Джон О'Шонесси


Определение полномочий (власти)



жүктеу 4.06 Mb.
бет11/24
Дата20.04.2019
өлшемі4.06 Mb.
түріИзложение
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   24

Определение полномочий (власти)

В классическом подходе полномочия определяются как узаконенное право принимать решения и отдавать приказы подчиненным от имени компании. Многие счи­тают, что такое определение не вскрывает основных черт полномочий. При окончательном анализе объем полномо­чий, которым обладает кто-либо, измеряется степенью, в которой он может направлять поведение других, не вызывая с их стороны возражений. Так, Г. Саймон, много заимствующий у Честера Барнарда, утверждает, что подчиненный признает полномочия, как только он допускает, чтобы его поведение направлялось другими, не давая при этом оценки достоинств решения. Власть с этой точ­ки зрения - это возможность принимать решения, ко­торым безоговорочно подчиняются. Таким образом, ис­точником полномочий являются подчиненные, а не те, кто отдает приказы, или организация.

Именно получатели приказов решают, какие приказы принимать, хотя их «диапазон выбора» зависит от оценки последствий отказа выполнять какой-либо конкретный приказ. А это в свою очередь зависит от санкций - всег­да ограниченных,- которые могут применить те, кто отдает приказы. Каждый менеджер отдает себе отчет в том, в каких пределах он может «давить» на своих подчи­ненных, а эти пределы могут иметь весьма относительную связь с его номинальными правами.

Многих раздражают споры по поводу определений, так как они представляются просто спорами о словах. Это проявление скепсиса. Например, споры о том, должен ли закон рассматриваться как принцип, основанный на ра­зуме, как указ или как договор, представляют собой не просто академические дебаты. Если одно определение при­нимается, а другое отвергается, одна группа свойств объ­екта признается более фундаментальной по сравнению с другой группой. Следствия, выводимые из определения, зависят от того, какой набор свойств выделяется. Опре­деление полномочий, по Саймону, например, позволяет вывести несколько следствий:

1) сам Саймон указывает, что полномочия в его по­нимании нельзя осуществлять только в направлении

сверху вниз, хотя на практике они осуществляются в ос­новном именно так. Когда начальник принимает реко­мендацию подчиненного, не анализируя ее достоинств, он признает полномочия подчиненного;

2) распределение полномочий, как они указаны в должностных инструкциях, отражает не их действитель­ную структуру, а ту, скорее, которая преобладает при обычном течении событий. Отсюда следует, что делеги­рование номинального права отдавать приказы не озна­чает делегирования реальных полномочий до тех пор, пока эти полномочия не признаются также и подчиненными. Руководство может себя обманывать, распределяя номинальные права и полагая, что оно дает подчиненным средства выполнить работу.

Уилфред Браун из компании «Глейсиер метал» осо­знает ограниченность формальных полномочий и потому использует законодательную систему, образованную из различных групп власти. С ее помощью он добивается одобрения тех решений, которые лежат за пределами его полномочий. «Когда главный исполнительный руководи­тель считает, что для проведения изменений недостаточ­но полномочий, которыми он уже облечен, он должен искать путей расширения этих полномочий. Для этого он прибегает к определенным социальным механизмам вроде заседаний советов директоров, собраний акционе­ров, проверки реакции клиентов с помощью службы сбыта, встреч с представителями служащих. Поступая таким образом, он отвергает взаимодействие исполнитель­ной системы с этими группами власти и взаимодействие между группами власти, хотя такое взаимодействие за­конодательно по природе»;

3) руководитель должен попытаться оказать влияние посредством убеждения, а не стремиться применить полномочия. Когда один человек влияет на другого по­средством убеждения, то следствием будет не слепое повиновение, а сознательное изменение поведения. Такое воздействие на людей более эффективно, чем отдача рас­поряжений, поскольку приказы могут остаться невыпол­ненными или же буквальное их выполнение приведет к потере гибкости;

4) по определению Саймона, полномочия осуществля­ются над людьми. На этом основании будет неверно го­ворить о полномочиях на распоряжение определенными ресурсами, поскольку здесь нет подчинения одного человека другому. В этом случае будут осуществляться не полномочия, а юридическое право, подобно тому, как ин­дивидуум осуществляет свои законные права по распоря­жению собственным домом.

Исторически этот спор о природе полномочий (вла­сти) идет давно. Томас Гоббс рассматривал полномочия в юридическом смысле, как право делать что-нибудь, тогда как Ювенал представлял полномочия в фактиче­ском смысле, как способность добиться принятия пред­ложений. Любая юридическая концепция полномочий, подобно классическому подходу, предполагает формаль­ное распределение полномочий во всей организации. Однако связь между правом применять полномочия и фак­тическим обладанием ими обязательна.

Классическое определение полномочий совпадает с общеупотребительным в большей мере, чем определение Саймона. Его определение скорее близко к употреблению слова «власть», т. е. способности заставить других вы­полнять нашу волю. В свою очередь авторы классической школы также осознавали разницу между этими двумя определениями и иногда проводили различие между формальными (юридическими) и реальными (фактиче­скими) полномочиями. Концепция Саймона имеет свою историческую основу. Так, в знаменитой речи Эдмунда Барка о примирении с американскими колониями указы­валось, что «управление основывается на повиновении и неважно, какими словами его обозначать». По Барку, степень ожидаемого повиновения является эмпирической проверкой действительного наличия полномочий. Проб­лемой для руководителей является получение формаль­ных и неформальных полномочий, дополняющих друг друга. Конечно, в бизнесе формальные и реальные полномочия в большой степени совпадают, так как фор­мальные полномочия поддерживаются возможностью вознаграждать за подчинение и наказывать за неповиновение.

Ни один руководитель не может быть уверен в своих законных правах (формальных полномочиях) до тех пор, пока они не признаны другими членами организа­ции. Отсюда и упор классической школы на письменное закрепление этих прав. Сторонники школы человеческих отношений полагают, что осуществление формальных полномочий, не опирающихся на признание со стороны подчиненных, сводится к принуждению с помощью уг­розы возможных санкций. Таким путем можно достичь минимальной уступчивости и потерять авторитет. Потеря авторитета происходит из за конфликта целей тех, кто отдает приказы, и тех, кто их получает. Это ведет к откло­нению действий от целей руководителя, что в свою оче­редь приводит к контрдействиям руководителя в форме увеличения числа правил. В итоге все это приводит к организационной жесткости.

К сожалению, организационный саботаж не всегда может быть предотвращен установлением ясной иерархии полномочий и ответственности. Руководители всегда в некоторой степени зависят от подчиненных, которые име­ют доступ к соответствующим средствам, людям и ин­формации, и могут их использовать для нарушения дея­тельности.

Мэри Паркер Фоллет, автор неоклассического направ­ления, видела эту трудность и утверждала, что ни один человек не должен приказывать другому сделать что-ни­будь, гак как это может породить противодействие и конфликт. Они оба должны определить свои задачи в со­ответствии с требованиями ситуации. Таким образом, она выступала в пользу «закона ситуации», т. е. за то, чтобы полномочия определялись ситуацией.

Хотя ее подход высоко оценивался классическими ав­торами, он был скорее организмическим, чем механистиче­ским, и, подобно многим последователям школы челове­ческих отношений, она делала акцент на достижение единства действий. К сожалению, «закон ситуации» не всегда ясен и меняется в зависимости от целей. Кроме того, по самой сути своих функций менеджеры не только отдают приказы: требования доводятся до подчиненных также посредством выработки политики, постановки це­лей, инструктажа и т. п. На практике руководитель мо­жет избегать отдачи прямых приказов - на тот случай, если им не подчинятся, - а также применения санкций. Менеджер знает, что принуждение к выполнению прика­зов посредством санкций выставляет его перед руковод­ством неэффективным лидером.

Некоторый конфликт всегда неизбежен и иногда по­лезен. Цели членов организации различны, отличаются также и их восприятие ситуации, информация, которой они обладают. Улучшение коммуникаций само по себе из-за искажения информации. Даже на самых высоких уровнях руководства, где существует согласие относи­тельно целей и сходное восприятие реальности, возможен конфликт по поводу средств достижения целей, посколь­ку предсказания вероятных последствий какого-либо действия почти всегда носят спекулятивный характер. Приказы и правила являются традиционным способом укрепления полномочий, однако в настоящее время апел­ляции к целям высшего уровня и соглашениям встреча­ются чаще, чем открытая полемика и конфронтация.

Мы можем утверждать, что как формальные, так и реальные полномочия изменяются в зависимости от долж­ности и эффективности работы. Так, чем выше положе­ние должности в иерархии, тем больше с ней связано формальных полномочий. Высшие руководители распре­деляют формальные полномочия между своими подчинен­ными, и объем делегированных полномочий должен быть меньше тех, которыми располагает руководитель. Однако люди, находящиеся на одном и том же иерархическом уровне, могут получить различные объемы формальных полномочий. Так, руководители производства имеют, как правило, больше формальных полномочий, чем штабные специалисты, находящиеся на том же уровне иерархии. Даже содержание их полномочий различно.

Объем формальных полномочий, придаваемых должности, меняется также в зависимости от эффективности выполнения служебных обязанностей. Высокая эффектив­ность обычно ведет к тому, что лицо, занимающее должность, получает, официально или неофициально, большие полномочия. Мы наблюдаем это в случае, когда какой-нибудь новый человек, который еще должен будет про­демонстрировать свои способности, выдвигается на долж­ность. Он действует осторожно, и обычно от него ждут, что он будет стараться разделить с кем-нибудь ответст­венность по тем вопросам, которые согласно кругу его полномочий он имеет право решать сам. С другой стороны, «восходящей звезде» дается такая свобода действий, какой не имели его предшественники на данной долж­ности. Однако процесс этот несовершенен.

Высокая эффективность выполнения задач может привести к тому, что из-за зависти и т.д. человек, занимающий должность, будет «поставлен на место» и его полномочия не возрастут, а будут, скорее, ограничены. В общем, занимаемая должность более важна, чем эф­фективность работы, в том, что касается распределения формальных полномочий. Должность и эффективность исполнения влияют также и на фактические или реальные полномочия. Ни одна организация не может функ­ционировать без того, чтобы формальные и реальные полномочия в значительной мере не совпадали. Функцио­нирование организации предполагает, что реальные и формальные полномочия до некоторой степени идут «рука об руку». Формальные полномочия подкрепляются системой поощрений и наказаний, а чем выше мы подни­маемся по иерархии, тем более действенны применяе­мые санкции и поощрения. Однако взаимосвязь между организационным рангом и реальными полномочиями не однозначна, даже если не принимать во внимание эффективность. Официальная передача руководителю определенных формальных полномочий не гарантирует повиновения, о чем свидетельствуют частые случаи потери авторитета. Более того, некоторые из тех, кто «находится! наверху», считаются «сходящими со сцены», и в этом случае разрыв между формальными и реальными полно­мочиями может еще больше расшириться. Кроме того, штабные специалисты, располагающие реальными полно­мочиями в силу своей компетентности, могут вступить. в конфликт с линейными руководителями, располагающи­ми формальными полномочиями.

Эффективность является очевидным фактором, опре­деляющим широту реальных полномочий. Как правило, высококомпетентными руководителями восхищаются и подчиненные, и коллеги, и это дает им влияние, выходя­щее за пределы формально предоставленных полномочий. Это особенно справедливо для штабных специалистов. На низшем уровне организации (если мы готовы моди­фицировать наше определение эффективности так, чтобы охватить им эффективность достижения целей рабочей группы) многие работники имеют реальные полномочия в рабочей ситуации, хотя им не даны полномочия формаль­ные. Они могут иметь даже больше реальных полномо­чий, чем их руководитель. Но фактические полномочия будут также меняться в зависимости от личных качеств человека. Мы не можем просто отбросить концепцию харизматического авторитета, даже если она не может быть точно определена.

Если администрация ставит задачу добиться, чтобы приказы ее выполнялись с энтузиазмом, то, как заявля­ли исследователи школы человеческих отношений, ре­шением является система участия, разработанная в Харвуде. Вовлечь группу рабочих в принятие решений так, чтобы устранить их фрустрацию, удовлетворить потреб­ности их «я», потребность в принадлежности и, исполь­зуя давление группы, добиться единодушия. Это пред­ставлялось идеальным способом борьбы с возможным сопротивлением изменениям и достижения согласия, хотя он, по-видимому, требует значительных затрат вре­мени. Но некоторым такой способ представляется сплош­ным манипулированием. Маловероятно, чтобы этот под­ход мог применяться в течение длительного времени к повседневной деятельности. Было бы даже более инте­ресно узнать, можно ли его применить к несговорчивым профсоюзным группам, таким, как строительные рабочие, шахтеры и докеры. Даже личность и поведение самих исследователей нельзя игнорировать: эти факторы могли быть даже необходимым условием для достижения ре­зультатов, полученных в эксперименте.

Можно расширять участие среди менеджеров, между работниками различных уровней в рамках организации. В любом случае степень реального участия определяется возможностью влиять на решение всех тех, кого это ре­шение затрагивает. Такие возможности зависят от распре­деления реальной власти в организации. Конечно, рабо­чие в Харвуде обладали некоторой властью - в основ­ном правом накладывать вето на конкретные предложения. Однако передачи постоянных полномочий рабочей груп­пе не было. Сегодня основной интерес представляет воп­рос о том, какой объем реальной власти может быть передан. Так, многие считают только демократию прав­ления наемных работников истинной демократией, поскольку только в этом случае «все члены организации имеют определенную законодательную власть, а не только исполнительную».

ПОЛНОМОЧИЯ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ

Если форма организации с частично пересекающими­ся группами является организацией будущего, то в бу­дущем рабочая группа может стать первичным источ­ником власти. Мэйсон Хейр утверждает:

«Мне кажется, что тенденция располагать источник власти внутри корпорации будет продолжаться и что он будет перемещаться все глубже и глубже внутрь. Я предполагаю, что он будет уходить от профессиональ­ного управляющего и процесса управления до тех пор, пока окончательно не укоренится в самой рабочей груп­пе. Окончательным источником власти станет власть ра­бочих групп. Окончательной формой контроля станет «самоконтроль; самоконтроль будет основан на предан­ности индивида организации, а сама преданность будет проистекать из его интеграции с основными целями и де­ятельностью организации».

На рис. 24 показано, как Мэйсон Хейр прослеживает стадии, в соответствии с которыми власть переходит и будет продолжать переходить из рук в руки. Неизбежны ли эти стадии? Хейр не предполагает, что все рабочие группы внутри организации будут иметь равную власть, точно так же, как в современных организациях различ­ные менеджеры не обладают равной властью.



Рис. 24. Подъем и упадок власти в про­мышленных организациях. (Диаграмма М. Хейра из книги: G. В. Strother (ed.), Social Science Approaches to Busi­ness Behaviour, Tavistock Publications, London.)

Он, однако предполагает неизбежность перехода власти к рабочей группе. Хотя представленная схема правдоподобна, мы не должны смешивать логический порядок с неизбежным эволюционным порядком. Расположение фигур на рисун­ке может отражать лишь логический порядок, но не эво­люционный. Хотя участие, вероятно, возрастет (простор для некоторого увеличения есть), нет основания верить что рабочие группы - это лучшее средство принятия решений во всех областях. Пока существуют ситуации, при которых рабочие группы неэффективны, и пока мно­гие люди считают, что принятие решений рабочими группами эквивалентно «превосходству невежества над знанием и числа над умением», распространение управ­ления, основанного на полномочиях рабочих групп, будет ограничено. Многие также могут согласиться с Брауном, что «если менеджера слишком легко убеждают его под­чиненные, то он обнаружит, что несет ответственность за решения, которые его собственным мнением отклонялись».



Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 9. Определение функций и эффективность

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ: КРИТИЧЕСКАЯ ПЕРЕОЦЕНКА

Классический подход утверждает, что каждый чело­век в организации должен знать свои обязанности: тогда ответственность за их выполнение может быть четко оп­ределена.

Этот подход подвергается критике за чрезмерное ак­центирование на контроле и определении обязанностей, которые способствуют конкуренции, в то время как более желательной может быть кооперация. Межличностная конкуренция должна стимулироваться только тогда, ког­да работа людей относительно независима, а также когда существуют объективные критерии оценки выполнения. В противном случае межличностная конкуренция ведет к фрустрации и конфликту, а общая производительность приносится в жертву. Чем сложнее производство, тем больше взаимозависимость работ, выполнение которых определяется тем, насколько хорошо налажена коопера­ция между работниками. В таких условиях бессмысленно рассматривать личность как независимую. Исходя из этого, многие авторы рекомендуют организации с более свободной структурой, где акцент делается на коллек­тивную работу, а не на личную ответственность. При этом рассчитывают на то, что групповое давление устра­нит любую тенденцию к отлыниванию от работы.

Подход компании «Глейсиер метал», уже обсуждав­шийся в связи с концепцией промышленной демократии, может рассматриваться как попытка скомбинировать «самое лучшее», что есть у классического подхода, с оп­ределенными элементами промышленной демократии. Уилфред Браун из «Глейсиер» указывает, что менеджер, который «не знает, какие решения он может или не мо­жет принимать, скорее всего, изберет... бездействие... Я обнаружил, однако, особенно при обсуждении условий работы с внешними кандидатами на должность, что по­литика, представленная сводом постоянно действующих приказов и директив, создает у людей впечатление, пря­мо противоположное реальному положению дел, а именно что эта письменно зафиксированная политика лишает их права принимать решения. В действительности подчи­ненный знает, когда он может принимать решения, толь­ко если область его «свободы действий» очерчена соот­ветствующим образом. Отсутствие официальных инструк­ций ставит его в положение, когда любое принимаемое им решение, даже очевидно тривиальное, может оказать­ся противоречащим нигде не зафиксированной политике фирмы и привести к выговору».

Взаимозависимость работ не обязательно исключает справедливую оценку вклада каждого индивидуума: ин­дивидуальные действия футболиста до некоторой степени зависят от игры партнеров, по мало кто сомневается в том, что можно оценить и индивидуальную игру. Самое важное - это характер и степень взаимозависимости. Анри Файоль хорошо понимал эту проблему. Он писал: «Становится все труднее выделить роль первоначальных действий руководителя в окончательном результате и установить степень ответственности менеджера».

Фактически можно утверждать, что, чем сложнее ста­новятся организации, тем больше потребность в оценке индивидуального вклада, так как каждому работнику все труднее оценить свои собственные достоинства и недостат­ки, вклад в достижение общих целей. Знание хода дел и результатов психологически важно по двум при­чинам. Без знания результатов нет роста умения. Один известный психолог сказал, что старое утверждение «практика совершенствует» должно быть заменено другим - «практика совершенствует при условии, что обес­печено знание хода дел». Как люди могут совершен­ствоваться, если они не знают, что они делают непра­вильно? Второй довод состоит в том, что, даже когда люди компетентны в своем деле, знание результатов способствует лучшему выполнению работы. Был проведен ряд экспериментов, показавших, что знание результатов действует как стимул к увеличению усилий, особенно если данные об этих результатах используются менедже­ром для поощрения, а не для наказания работника. Ко­нечно, там, где есть взаимозависимость работ, есть и тенденция обвинять других в собственных неудачах, но частоту и значимость связанных с этим конфликтов обыч­но преувеличивают.

Критике подверглась и оценка индивидуального ис­полнения.

1. Слишком сильный упор на оценку индивидуальных результатов ведет к пренебрежению фактором сотрудни­чества рабочих групп. Коммуникации также искажаются. Руководитель (выражаясь языком Ротлисбергера) стано­вится мастером «двусмысленного разговора» или масте­ром «перевода того, что есть на самом деле, в нечто схожее с тем, что должно быть». Руководитель становит­ся заинтересованным в таком освещении хода дел, ко­торое не породит сомнений в его компетентности. Как следствие, факты искажаются, и вышестоящие руководи­тели оказываются в неведении об истинном положении дел. Руководитель начинает обращать больше внимания на создание хорошего впечатления наверху, а не на нуж­ды своих подчиненных, он пренебрегает горизонтальными взаимосвязями, которые становятся все более важными с ростом фирмы.

2. Слишком большое значение придается стандартам:

а) трудно установить объективные стандарты, когда качество работы каждого зависит от того, насколь­ко хорошо выполняют свою работу другие. Таким образом, определенная часть работы оценивается субъективно;

б) объективные стандарты наиболее полезны тогда, когда они позволяют сравнивать работу отдельных исполнителей. Там, где только один человек вы­полняет данную работу, всегда есть место сомне­нию - правильно ли установлен стандарт;

в) стандарты могут исказить поведение и цели орга­низации, направляя внимание исполнителей на те аспекты работы, которые поддаются измерению, в ущерб тем функциям, выполнение которых нельзя оценить;

г) стандарты ведут к попыткам симулировать дости­жения и стремлению устанавливать минимальные нормы. Как указывает Э. Гоулднер, это может привести к установлению самых низких норм и падению эффективности вследствие снижения тре­бований;

д) определение обязанностей в мельчайших деталях может даже (по мнению П. Блау) снизить эффек­тивность, а также отрицательно воздействует на моральное состояние в целом;

е) с помощью стандарта работа часто оценивается только по одному показателю, в то время как, если бы измерялась общая эффективность работы, в расчет принимались бы многие факторы. При отсутствии такого многофакторного стандарта не­известно, не ведет ли достижение высоких резуль­татов по одному показателю к их снижению по другим показателям. Даже если многофакторный стандарт и существует, остается проблема взве­шивания факторов в соответствии с их относитель­ной значимостью.

3. Браун, хотя и подчеркивает важность оценки ин­дивидуального исполнения, указывает, что многие аспек­ты работы не могут быть количественно измерены:

а) сколько изменений должен внести подчиненный в методы выполнения своей работы для повышения ее эффективности за данный промежуток времени?

б) должен ли он был предвидеть реально возникшую проблему и должен ли он был иметь готовое реше­ние?

в) является ли виной руководителя то, что некоторые из его подчиненных малоквалифицированны и ра­ботают плохо, или эти недостатки возникли из-за политики компании в области, скажем, заработной платы и именно эта политика не позволила ему подобрать сотрудников, способных обеспечить ис­полнение работы на требуемом уровне? Хотя все согласны с тем, что акцент на индивидуаль­ной ответственности несет опасность двусмысленного понимания задач и искажения главных целей, так же справедливо и то, что нет необходимости в выпячивании этих опасностей, так как они вызываются обычно не са­мим принципом оценки индивидуального исполнения, а способом практической реализации этого принципа.

Планы не выполняются автоматически. Они должны быть доведены до тех, кто ответствен за их выпол­нение. Стандарты конкретизируют эти планы, поскольку они определяют удовлетворительный уровень достижения целей. Без стандартов - официально установленных или неформальных - не может быть ни настоящего пла­нирования, ни реального руководства. Стандарты важны даже тогда, когда они несовершенны и приблизительны. Однако нет смысла устанавливать стандарты, если не предусматривается принятие мер при отклонении от них, что неизбежно предполагает воздействие на людей и делает необходимой оценку работы подчиненных. Глав­ная ошибка при установлении стандартов заключается в том, что в их основу закладываются не те показатели, которые действительно характеризуют уровень исполне­ния, а те, которые легко измерить. Существует, конечно, и проблема определения относительной значимости фак­торов, если устанавливается общий многофакторный стандарт. Однако даже тогда, когда определение веса факторов затруднено и их нельзя свести в один обобщен­ный показатель исполнения, установление нескольких показателей все же может быть полезно, так как вынуж­дает руководство обращать внимание на приоритеты.

Иногда критикуют не само установление стандартов, а способ, которым эти стандарты устанавливаются и со­общаются работникам. Многие отдают предпочтение ус­тановлению стандартов самой рабочей группой, как это было в Харвудском эксперименте. Руководитель обсуж­дает с подчиненными необходимость в некотором общем критерии для оценки исполнения. Если есть согласие относительно такой необходимости, то подчиненных про­сят перечислить основные компоненты их работы. Стан­дарты, отражающие основные компоненты работы, долж­ны устанавливаться самой группой, будь то исполнитель­ская или управленческая группа. Хотя установленные та­ким способом стандарты могут лишь незначительно улучшать сложившееся положение, утверждается, что оно будет постепенно улучшаться, если подчиненные продолжат пересматривать и устанавливать свои собст­венные стандарты совместно с руководителем, поощряю­щим их на большие усилия. Если возникают трудности в оценке индивидуального исполнения, то группа должна устанавливать групповые стандарты. Однако даже при индивидуальной оценке соответствующие стандарты дол­жны устанавливаться коллективно. Благодаря этому дав­ление группы обеспечивает ответственное отношение всех членов группы к принятым обязательствам, а стандарты устанавливаются па таком уровне, который позволяет каждому работнику добиваться личных успехов.

4. К. Арджирис считает, что высокие структуры, долж­ностные инструкции, жестко определенные системы под­чиненности и другие атрибуты классической организаци­онной структуры порождают у работников чувство зави­симости и покорности, а это противоречит той точке зрения, что поступки людей мотивированы стремлением к самоутверждению и самовыражению. Арджирис дока­зывает, что, когда организация разрушает такие личные стремления к независимости и самовыражению, индиви­дуумы направляют свою энергию на компенсацию личной неудовлетворенности, на конфликт или даже на открытый подрыв организации. Такую организацию он называет нездоровой или больной. Путь к оздоровлению организа­ции есть движение к тому, что Арджирис называет шестью существенными чертами организации, а именно:

1. Уравнивание власти в организации.

2. Общие цели.

3. Сотрудничество.

4. Гибкость.

5. Адаптивность.

6. Влияние прошлого, настоящего и оценки будущего на содержание основной деятельности.

Арджирис, по-видимому, многое заимствует у грече­ских философов. Так, Аристотель утверждал, что истин­ная природа любого живого организма проявляется толь­ко в его наиболее развитом состоянии, т. е. в том состоя­нии, в котором он наиболее полно выражает свою сущность. Сократ также говорил о «здоровье» общества. К сожалению, это не делает Арджириса правым. Как и древним грекам, Арджирису не удается точно определить понятие здоровой организации. Однако ему необходимо такое определение, а также объяснение причин отклоне­ний, если он хочет говорить о восстановлении здоровья организации. Многие утверждают, что взгляды Арджи­риса представляют собой крайность. Фактически он на­поминает человека, который утверждает, что общество, требующее воздержания до брака, вызывает значитель­ные социальные отклонения, так как игнорирует сексу­альные потребности человека.

Если существует значительный конфликт между тре­бованиями организации и потребностями людей, то его результатом неизбежно будет отчуждение работников. Нет сомнения в том, что это происходит часто, хотя X. Вул приводит некоторые доказательства того, что по крайней мере в США работники в основном не испыты­вают отчуждения.

Теория человеческих отношений отдает предпочтение организациям с более свободной структурой. Сторонники этой теории полагают, что такие организации более вос­приимчивы к инициативе и имеют больше возможностей для удовлетворения желаний и потребностей работников. Такая прямая положительная зависимость между слабой структурированностью работ (обязанностей) и эффектив­ностью часто оспаривается. Н. Морс приводит данные, свидетельствующие о том, что организации как с жест­кой, так и со свободной структурой могут положительно влиять на мотивацию личности. Авторы классической школы, естественно, подчеркивают возможность правовых конфликтов, отсутствие ответственности за результаты и т. д. Но и социологи отмечают, что люди хотят высоко­организованного порядка, без которого они чувствуют себя заброшенными, предоставленными самим себе; в результате начинаются политические схватки за власть. Работа Э. Жаке в компании «Глейсиер метал» (Англия) показывает ясно ощутимую потребность служащих в том, чтобы их положение в организации (роль и статус) было четко определено для них самих и признано другими.

Э. Этциони также указывает, что организации не могут полагаться на полную преданность работников или на неформальные методы достижения согласия. Должност­ные инструкции и другие правила являются средством, облегчающим контроль поведения и делающим организацию менее зависимой от человеческих капризов. Призна­вая, что, чем больше работники преданы организации, тем меньше необходимость в правилах и контроле, Этциони все же полагает, что система вознаграждений (ис­пользование власти вознаграждать) является более эффективным средством достижения согласия, чем наказа­ния (использование власти принуждать) или моральное убеждение (использование нормативной власти).

Ошибочные представления о формальных правилах и процедурах, как и большинство противоречий теории ор­ганизации, основаны на том, что обобщения рассматрива­ются в качестве универсальных законов. Конечно, есть случаи, когда детальная регламентация работ нужна, но есть также и ситуации, когда разумно оставлять их слабо структурированными. Что действительно необхо­димо, так это знать условия, в которых каждый из ва­риантов является наиболее подходящим. Именно на эти вопросы пытаются найти ответ современные ситуацион­ные теории организации.

Основная проблема состоит в определении границ, в которых мы должны «организовывать», так как они не­постоянны и должны меняться в зависимости от ситуа­ции.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРАВИЛА И ПОЛИТИКА

Мы уже рассмотрели некоторые дисфункциональные последствия использования бюрократических правил. Обычно утверждается, что успех организации приносит не дисциплинированное соблюдение правил или тща­тельная их разработка, а создание такого организацион­ного климата, в котором каждый проявляет инициативу в осуществлении действий, совпадающих с общими це­лями. Такая точка зрения привела дискуссию о роли правил к положению, при котором перекрываются аргумен­ты Вебера и философа Морриса Коена.

Термин «политика» обозначает общие правила, на­правляющие работу персонала на достижение основных целей в рамках принятой стратегии, правила на более низком уровне принимают форму инструкции. Однако будь то правила высшего или низшего уровней, прежде всего необходимо признать, что разработка правил на все случаи - неразрешимая задача и что подчиненные должны иметь определенную свободу действий, чтобы ком­пенсировать неполноту стратегии. Простые рассуждения показывают, что так и должно быть. Необходимо провести различие между формально завершенной системой правил и практически завершенной системой правил. Система правил является формально завершенной, если правила направляют всю деятельность подчиненных таким обра­зом, что каждое действие согласуется с духом правил. С другой стороны, практическая законченность требует, чтобы правила давали определенные рекомендации о том, что нужно делать в каждом случае. Это недостижимая цель уже хотя бы потому, что нет другого способа разъ­яснить полный смысл правил, кроме как в процессе их применения. И здесь неизбежны некоторые неясности. Возьмем следующий пример.

1. Ситуация: этот человек является механиком пер­вого класса, поскольку он выполняет работу механика первого класса.

2. Правило: все механики первого класса должны по­лучать 1 ф. ст. в час.

3. Вывод: следовательно, этот человек должен полу­чать 1 ф. ст. в час.

На практике всегда будут возникать споры вокруг промежуточных случаев по поводу классификации случая или по поводу того, какое правило должно быть приме­нено.

Из-за того что слепое повиновение правилам может привести подчиненного к такому привыканию к ним, что правила для него станут самоцелью, некоторые склонны отрицать значение правил вообще под тем предлогом, что они разрушают личность и препятствуют творчеству.

В своей самой крайней форме такая аргументация упу­скает из виду, что если деятельность не регулируется правилами, то она подвержена влиянию сиюминутных лич­ных интересов и давлению текущих обстоятельств. Правила необходимы для регулирования и контроля любой слож­ной системы. Только с помощью правил можно сделать выбор. Осуществление всех важных решений требует распределения ограниченных ресурсов, которое может быть осуществлено только с помощью правил. Правила ставят пределы для вмешательства со стороны. Руководи­тель может выбирать только между А и Б, когда правила дают ему полномочия распределять ресурсы; он должен знать свои полномочия в каждой ситуации. Конечно, правила, которые дают свободу в одном направлении, ограничивают ее в другом. Однако достижение общего положительного баланса в регламентации зависит не от того, есть или отсутствуют правила, а от взвешивания вероятных последствий их введения. Правила стабилизи­руют конфликт, поскольку конкуренция, не регулируемая правилами, может выродиться в разрушительный кон­фликт.

Бауэр из консультативной фирмы «Мак-Кинси» ука­зывает, что, если человек знает, что, как и когда нужно делать, он не нуждается в разъяснениях, приказах и т. п. Упор на обезличенные правила снижает потребность в приказах, которые, подчеркивая различия в статусе, могут вызывать обиды. Ни один здравомыслящий чело­век не одобрит бессмысленного повиновения правилам. В юридической сфере такое слепое следование правилам называется «механической юриспруденцией»: выводы де­лаются на основе концепций без учета условий, в кото­рых данное правило не может больше применяться. В законе важно допустить некоторую свободу действий, но в определенных границах, которые лучше определить эмпирически.

Нельзя отказываться от правил в пользу рассмотре­ния каждого случая «по его особенностям». М. Кнокс замечает: «Возьмем другой пример - распределение бла­готворительного фонда среди нуждающихся. Некоторые члены попечительского совета склонны считать, что каж дый случай должен рассматриваться «по его особенно­стям». Но как эти «особенности» оценить без помощи какого-либо правила? Если пытаться рассматривать каж­дый случай «по его особенностям» и давать каждому просителю по 50 долл., то вскоре окажется, что это не­справедливо по отношению к другим, которые либо полу­чат меньше, либо ничего не получат. Управлять фондом для «общей» выгоды нуждающихся становится невозмож­ным без использования правил и принципов. Принятое особое правило или принцип могут критиковаться на ос­новании того, что они слишком запутанные и поэтому не годятся, но управление с помощью правил все же лучше, чем попытки рассматривать каждый отдельный случай «по его особенностям».

Цель правил - достичь большей определенности. Цель ограничения числа правил - достижение большей гиб­кости. И то и другое - желанные цели; проблема заклю­чается в исчислении затрат и выгод. В некоторых слу­чаях решения слишком тривиальны и правила не нужны. В другом же крайнем случае решения могут быть слиш­ком важны, чтобы можно было полагаться на правила. Правила используются для случаев, находящихся между этими крайностями, с целью экономии времени и ускоре­ния процесса принятия решения.

Правила особенно необходимы на низших уровнях иерархии, где взаимосвязи между деятельностью и це­лями часто просматриваются не очень четко. Здесь долж­на быть обеспечена согласованность действий всех работ­ников фирмы. Если при этом не использовать правила, тогда на каждое действие нужно будет испрашивать разрешения, что взваливает непосильное бремя на руко­водителей, отвечающих за координацию. Легко создавать правила выполнения рутинных функций, так как их проще понять и легче уравновесить исключениями. Вдо­бавок деятельность на низшем производственном уровне меньше подвержена изменениям, поскольку при измене­ниях производственной политики чаще ориентируются на использование «имеющихся трудовых навыков, чем на осуществление программ, требующих постоянной пере­подготовки».

Конечно, априорная разработка политики и инструк­ций представляет определенные трудности. Инструкции имеют большую ценность, если основываются на анализе всего диапазона ситуаций, в которых они будут приме­няться. Следовательно, неудивительно, что у более ста­рого организационного подразделения правила разрабо­таны более тщательно. С течением времени люди выра­батывают более адекватные ответы на повторяющиеся проблемы. Эти ответы воплощены в правилах, которые создаются для большей предсказуемости результатов и лучшей координации. Но вместе с правилами появляется опасность слепого следования им и организационной не­гибкости. Это урок, который бюрократическое руководст­во должно усвоить.

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ (МБО) [Management by objectives (MBO).]

Управление по целям (МБО) является одним из та­ких подходов к управлению, которые получили поддержку как у авторов классического направления, так и у тех, кто следует теории человеческих отношений или бихевиоральному подходу, особенно у сторонников «ор­ганизационного развития».

МБО можно определить как процесс совместного оп­ределения членами организации целей для каждой долж­ности и координации усилий по их достижению. В свете целей высшего уровня работники совместно со своим руководителем устанавливают те конкретные результаты (цели), которые они планируют достичь за конкретный промежуток времени. Хотя работникам предоставлена некоторая степень свободы в разработке планов дости­жения поставленных целей, эти планы также обсужда­ются с руководителем с точки зрения их желательности, выполнимости и обоснованности. Руководитель регулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставленных целей. В конце планового периода произ­водится окончательный анализ, в ходе которого получен­ные результаты соотносятся с намеченными целями.

Затем устанавливаются новые цели на следующий период (обычно на год).

МБО используется как подход к оценке производи­тельности работников и как основа для вознаграждения руководителей и планирования рабочей силы. Правда, сторонники МБО доказывают, что оно должно быть под­ходом к управлению фирмой в целом и что такой подход позволяет уменьшить число неудач.

МБО основано на той предпосылке, что, чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к по­ставленной цели. МБО не ново. Здесь просто формули­руется признание его важности. Питер Друкер первым начал широкую пропаганду этого подхода как пути осу­ществления целевого планирования во всей организации и как способа интеграции различных функциональных сфер деятельности компании. Дуглас Макгрегор, с другой стороны, пропагандировал МБО как наилучший метод оценки исполнения, позволяющий подчиненному опреде­лить свои возможности и определяющий для руководите­ля роль скорее помощника, чем судьи.

Свидетельства в пользу МБО носят в основном психо­логический характер и касаются таких элементов, как постановка целей, знание результатов и участие [Детальный анализ аргументации в пользу МБО и обзор по­священных ему работ см. в: S. J. Саrrо11 and H. L. Тоsi. Management by Objectives: Applications and Research, Macmillan. 1973.]. Кроме одного исследования, сообщающего о положительном влиянии МБО на производительность труда, не сущест­вует работ, исследующих связь между общими резуль­татами деятельности компании и внедрением МБО. Этого и следовало ожидать, так как существуют неустранимые трудности в определении постфактум точной роли МБО в достижении тех результатов, которые получены после его внедрения.

По нашему мнению, очевидно, что МБО дает поло­жительные результаты в следующих областях:


Каталог: library -> 6%20ОБЩЕСТВЕННЫЕ%20НАУКИ -> 65%20ЭКОНОМИКА -> 65.050%20МЕНЕДЖМЕНТ
library -> Саяси партиялар және партиялық жүйелер
65.050%20МЕНЕДЖМЕНТ -> Развитие путем выпуска новых товаров
65.050%20МЕНЕДЖМЕНТ -> Уроки выдающегося предпринимателя ХХ века Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2007 г. Мягкая обложка, 256 стр
65.050%20МЕНЕДЖМЕНТ -> Предисловие к русскому изданию
65.050%20МЕНЕДЖМЕНТ -> Йонас Риддерстрале, Кьелл Нордстрем Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества


Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   24


©kzref.org 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет