Джон О'Шонесси



жүктеу 4.06 Mb.
бет15/24
Дата20.04.2019
өлшемі4.06 Mb.
түріИзложение
1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   ...   24

Планирование

Принятие управленческих решений - это область пла­нирования или контроля. При планировании заглядывают вперед, чтобы определить, что нужно будет сделать в буду­щем, тогда как контроль касается выполнения планов. Планирование можно разделить на стратегическое и опе­ративное, контроль же может распространяться на собст­венно процесс планирования или на выполнение планов Целью стратегического планирования является определе­ние основных целей компании и основных вариантов ее политики, а оперативное планирование заключается в со­ставлении планов эффективного достижения этих целей. Оперативное планирование представляет собой непрерыв­ный процесс, а стратегическое планирование имеет тенден­цию к дискретности (неповторяющиеся проекты) и надол­го связывает компанию.

Информация для планирования должна помогать в вы­полнении одного и более следующих этапов, ведущих к ре­шению.

1. Определение целей. Каждый план имеет свою цель. Если управляющий ставит неправильную цель, это может привести к значительно большему расходованию ресурсов, чем неэффективные попытки достичь правильно выбран­ных целей. Полезен ли отчет для установления целей пла­нирования?

2. Сигнальная система. Управляющему требуется ин­формация о событиях, противоречащих основным целям, пли информация, указывающая на благоприятные возмож­ности для достижения целей. Например, управляющему по маркетингу может потребоваться информация о дея­тельности конкурентов до того, как эта деятельность по­влияет на реализацию продукции. Является ли имеющаяся информация сигнальной системой?

3. Определение проблем. С помощью информации мож­но тщательно рассмотреть все симптомы, чтобы получить более точный диагноз проблемы. Помогает ли имеющаяся информация более точно очертить круг проблем?

4. Определение альтернативных линий поведения. Воз­можные линии поведения не очевидны, их надо искать. Увеличивает ли имеющаяся информация количество рас­сматриваемых линий поведения?

5. Определение вероятных последствий выбора той или иной конкретной альтернативы. Каждый курс действий имеет определенные характеристики, но всегда существует некоторая неопределенность в отношении явных преиму­ществ и недостатков того или иного курса. Помогает ли имеющаяся информация увидеть последствия имеющихся или предполагаемых планов?

6. Оценка последствий. Оценка альтернатив требует взвешивания их последствий; желательно, чтобы послед­ствия были выражены в денежной форме. Помогает ли данный отчет в оценке последствий?

Контроль

Контроль процесса планирования состоит в проверке соответствия оперативных планов основным целям, а так­же их желательности, допустимости и осуществимости. Высшее руководство может также предложить подчинен­ным выбрать определенный план, исходя из имеющихся курсов действий и обосновать свой выбор. Однако нельзя установить идеальную норму, на основании которой мож­но было бы судить об оптимальности того или иного плана по отношению к целям. Если бы такая идеальная норма существовала, ею бы пользовались.

Контроль обычно касается выполнения планов. В то же время, ест контроль за собственно процессом плани­рования имеет своей целью обучение подчиненных - обес­печение более глубокого понимания руководящих принци­пов, положенных в основу стратегического планирова­ния,- то контроль выполнения планов направлен в основ­ном на поддержание в определенных пределах эффектив­ности работы.

Различие между планированием и контролем в каком-то смысле искусственно. Ведь именно в процессе планиро­вания устанавливаются нормы, по которым судят о выпол­нении планов. Фактическое выполнение сравнивается с нормой как основой контроля. Процесс контроля сущест­венно сходен с планированием и при выборе действий, ко­торые должны быть осуществлены, когда разница между нормой и фактическим значением выйдет за границы до­пустимого. Тем не менее различие между планированием и контролем полезно в концептуальном отношении.

При составлении планов исходят из определенных экспектаций относительно условий удовлетворительного вы­полнения планов. Каждая экспектация называется нормой, а контроль осуществляется на основе исчисления разно­сти между фактическим значением и нормой. Пусть, на­пример, фактическое выполнение - А, а норма - S, тогда А-S-D, где D - разность. Если D выходит за границы допустимого, то либо фактическое выполнение выше или ниже ожидаемого, либо экспектации были слишком высо­кими или низкими. Контроль имеет место везде, где фак­тическое сравнивается с намеченным, при условии, что цель состоит в уменьшении разности между этими двумя величинами. Так, если S обозначает предполагаемые за­траты по продукту или процессу, то она называется нор­мативом затрат и D есть отклонение. Если S связана с ожидаемыми затратами отделения или всей компании, то ее можно рассматривать как бюджет, а формула D = A-S представляет процесс контроля за исполнением бюджета. Существует много других систем контроля, и в основе всех их лежит общность подхода, которую не всегда можно распознать. Специалист по системному анализу, описывая эту общность, пользуется большим количеством терминов, которые в основном взяты из технической кибернетики и могут быть непонятны читателю.

Измерение, сравнение фактического значения с нормой и последующее корректирующее воздействие называются «обратной связью». В технике обратная связь означает перенос части энергии с выхода какого-то устройства на вход с целью осуществления контроля. Ее можно рассмат­ривать как проверку выхода какого-то процесса и регули­рование входа этого процесса в соответствии с эффективностью выхода, которая оценивается путем сравнения с нормой. Такое устройство, в котором вход посредством об­ратной связи зависит от выхода, известно как система контроля с замкнутым контуром. Если обратная связь уменьшает ошибку, т. е. разность между фактическим зна­чением и нормой, а не усугубляет ее, она называется отри­цательной. Положительная обратная связь увеличивает ошибку.





Рис. 25. Система с замкнутым контуром и отри­цательной обратной связью

На рис. 25 представлена модель системы с замкнутым контуром и отрицательной обратной связью; модель более дескриптивна, чем та, которая выражается формулой D = A-5. Она может представлять машину с встроенным механизмом контроля, такую, как термостат, регулирую­щий температуру помещения. На входе системы - затраты труда и топлива, необходимые для поддержания работы печи. Когда фактическая температура отклоняется от 70°, некоторое контрольное устройство включает или выклю­чает печь. Эта система представляет собой замкнутый кон­тур, так как значения затрат труда и топлива на входе зависят от фактического выхода тепла. Если бы вход видо­изменялся в результате непосредственного восприятия ре­альных возмущающих воздействий вне помещения, то си­стема была бы открытой. Системы с открытым контуром могут быть более эффективными в определенных хозяй­ственных ситуациях, так как в отличие от систем, в кото­рых регулирование осуществляется на основе значений ошибки, они теоретически могут осуществлять совершен­ный контроль.

Все системы контроля с замкнутым контуром обратной связи имеют следующие характеристики:

1) наличие нормы, которая фактически задает усло­вия, соответствующие успешному выполнению работы, В идеале нормы основываются на анализе и измерении, но полезными могут быть и дескриптивные нормы;

2) измерение фактического или предсказанного состоя­ний или эффективности контролируемого объекта;

3) сравнение нормы с результатом измерения (или фактическим состоянием) для оценки степени отклонения;

4) директива контролирующего контролируемому. Хотя нередко утверждают, что целью директивы является мини­мизация расхождения между нормой и фактическим значе­нием, это не всегда так. Во многих ситуациях контроли­руется отклонение только в одну сторону.

Неопределенность при принятии решений обусловлена как неоднородностью окружающей среды, так и быстрыми изменениями состава задач. Эта неопределенность может приводить к бездействию, и когда наконец действие пред­принимается, оно уже не соответствует изменившейся си­туации. Если изменения происходят быстро, то для того, чтобы система оставалась устойчивой, обратная связь так­же должна быть быстрой. Такой обратной связью и меха­низмом, настроенным на изменения вероятного типа и масштаба, обладает адаптивная система. В общем, чем более разнообразны вероятные ситуации, тем шире диапа­зон требуемых ответных реакций.

Системы контроля служат нескольким целям.

1. Служат для мотивации и поощрения желательного поведения.

2. Поощряют делегирование. Нежелание делегировать полномочия объясняется боязнью потерять контроль, под­крепляемой сознанием того, что делегирование не освобож­дает от обвинений в случае неудачи. Из всех управленче­ских систем контроля особенно действенна в поощрении делегирования и способствует децентрализации бюджетная система. Известный экономист Нейл Чемберлен объясняет это следующим образом: «По мнению экономистов неоклас­сической школы, единственным бесспорным ограничением на расширение любой компании является кривая предель­ных затрат, которая раньше или позже сдерживает подъем, так как все факторы не могут расти пропорционально, и лимитирующим фактором окажется, скорее всего, управ­ление. Прирост труда и капитала можно осуществить с со­хранением пропорции, а руководство, особенно высший уровень руководства антрепренерского типа, по самой его природе должно остаться неизменным или относительно неизменным, что в конце концов должно привести к умень­шению прибыли. Это объясняется тем, что контроль за расширяющейся фирмой потребует от администрации все большего распыления сил, а это снизит эффективность ее работы; так будет продолжаться до тех пор, пока рост за­трат не остановит рост компании. Процесс бюджетирования с его потенциальными возможностями децентрализа­ции делает подобные ожидания не столь уж безоговорочны­ми. Во всяком случае, этот процесс значительно расширяет границы, в которых фирма может расти, не теряя прибы­лей. Бремя деталей, которое, как считалось, снижает эф­фективность высшего руководства, распределяется при этом между исполнителями более низких уровней, а кон­цепции бюджетной ответственности и управления по от­клонениям уменьшают необходимость строгого контроля».

3. Системы контроля экономят время управляющих, так как внимание сосредоточивается только на значитель­ных отклонениях от планов.

4. Они обеспечивают планирование обратной связью. Прошлый опыт помогает сформировать планы на будущее, и те, кто не учится на опыте, просто повторяют свои ошиб­ки. Это подчеркивает тот факт, что одна и та же инфор­мация может использоваться как для целей планирования, так и для целей контроля.

5. Системы контроля ориентируют на исполнение. За­частую это вызывает недовольство исполнителей, однако именно ответственность за исполнение является фактором, стимулирующим делегирование полномочий. Как это сле­дует уже из бюджетирования, для того, чтобы избежать недовольства исполнителей и сохранить у них чувство от­ветственности, необходимо поощрять участие подчиненных в установлении норм.

Тем не менее системам контроля присущи свои недо­статки. Подчиненные склонны подтасовывать факты, ка­сающиеся эффективности их работы, чтобы произвести впе­чатление высоких достижений. У советского производст­венника, который просто выпускал более тяжелые подшип­ники, когда нормы выражались в килограммах, есть свой прототип на Западе. Кроме того, подчиненные стремятся к установлению заниженных норм. Еще одна проблема со­стоит в том, что системы контроля питают сами себя: по­скольку тех, кому поручено управление системой контроля, поощряют за точную фиксацию неблагоприятных откло­нений, они заинтересованы в устрожении и расширении контроля.

Проверяя полезность информации для целей контроля, мы должны уточнить несколько моментов.

1. Является ли информация исчерпывающей? Распола­гаем ли мы каждой из величин в уравнении

D=A-S?

Часто бывает, что в процессе планирования нормы не заданы ни в явном, ни в неявном виде, и в распоряжении имеется только информация об А - фактическом состоя­нии, и руководству приходится осуществлять контроль на такой основе. Без норм не может быть контроля, хотя, если они есть, но выражены в неявном виде, использовать их в качестве эталона нельзя. Иногда можно встретиться с обратной ситуацией, когда нельзя получить данные об А - фактическом состоянии.

2. Корректно ли задана норма? Нормы могут основы­ваться на «кофейной гуще». Любая норма должна удовле­творять следующим условиям:

а) она должна быть выполнимой при разумных уси­лиях, так как представляет собой условия, характер­ные для удовлетворительного выполнения работы.

Слишком высокие нормы либо вызывают беспокой­ство, либо приводят к тому, что их презирают. Слиш­ком низкие нормы приводят к преждевременному удовлетворению и самодовольству;

б) норма должна опираться на определенные условия ее выполнения. Если эти условия изменяются, долж­на измениться и норма. Когда условия изменчивы, могут быть разработаны и переменные нормы. На этом основано гибкое бюджетирование соответст­вующий бюджет затрат, к примеру, разрабатывается для каждого диапазона возможных уровней вы­пуска продукции;

в) нормирование предполагает ответственность. Чтобы контроль был эффективным, кто-то должен отвечать за отклонение от нормы;

г) нормирование должно охватывать основную дея­тельность. (Часто контроль основывается не на клю­чевых факторах, а на тех, которые легко измерить.) Например, если карточка табельного учета - един­ственная информация о производительности труда подчиненного, получаемая руководителем фирмы (не считая ограниченной информации, получаемой ви­зуально), то неудивительно, что служащий считает своей главной обязанностью соблюдение трудовой дисциплины;

д) нормирование должно опираться на возможно бо­лее тщательный анализ. В идеальном случае нормы основаны на анализе и измерениях и, таким обра­зом, порождают необходимость в измерениях. Тем не менее при определенных обстоятельствах эффек­тивными могут быть и нормы описательного харак­тера, например стандарты на пошив военного об­мундирования, или основанные на прошлом опыте (например, в сфере трудовых отношений это един­ственный ориентир). Нормы, устанавливаемые для любой конкретной деятельности, по мере накоп­ления опыта улучшают, но первоначально админи­страции, возможно, придется довольствоваться гру­быми приближениями.

В идеале нам хотелось бы иметь систему контроля, в которой норма изменяется при изменении обстоятельств, или, еще лучше, систему, которая не только автоматически изменяла бы нормы, как того требует ситуация, но также меняла бы и объекты контроля, если это оправдано.

3. Системы контроля должны выявлять случайные от­клонения. Большинство современных управленческих си­стем контроля не различает случайные отклонения и от­клонения, предполагающие наличие причины или пробле­мы. Следовательно, теоретически объяснение требуется для любого отклонения от нормы. Это особенно справед­ливо для отклонений от бюджета. Другим слабым местом большинства современных систем является установле­ние причины расхождения нормы и фактического зна­чения.

Проблема установления причины расхождения может быть очень сложной. Анализ отклонений от нормы пред­ставляет собой ретроспективное исследование причин от­клонения. Методы контроля могут быть также слишком общими для того, чтобы точно указать причину расхожде­ния. Конечно, если отклонение от нормы составляет ис­ключение, то периодическое всестороннее обследование, проводимое для объяснения этого исключения, может ока­заться более дешевым, чем постоянный контроль за каж­дым объектом, объединенный в единую систему. Однако дело часто обстоит иначе, и причина отклонения остается неизвестной; контроль воздействует на людей так, что они начинают скорее более бережно относиться к ресурсам, не­жели анализировать причины отклонения, с тем чтобы ис­пользовать их в качестве ориентира для повышения эф­фективности работы в будущем.

4. Структурирована ли контрольная информация? Различные уровни организации не должны получать иден­тичную контрольную информацию, так как это может при­вести к тому, что руководители будут дублировать работу подчиненных. По мнению Р. Вилльерса, контрольные от­четы, составляемые для разных уровней управления, долж­ны быть сопоставимы и должны «стыковаться» точно так же, как географический атлас «стыкуется» с артиллерий­ской картой местности. Только отчет, предназначенный для исполнителя, должен содержать подробности, касаю­щиеся отклонения от нормы.

Исполнителю, которому поручено непосредственное принятие мер, нужно, чтобы разность, или ошибка (D), была разбита на составляющие и каждая составляющая проанализирована; исполнителям более высоких уровней нужно только, чтобы их информировали об отклонении. Если исполнителю более высокого уровня потребуется де­тальная информация, она будет ему тут же предоставлена. Например, управляющий компанией может знать лишь то, что затраты возросли на фабрике А. Управляющий фабри­кой А может знать лишь то, что затраты возросли потому, что подразделение X в рассматриваемый период произвело слишком много брака. Только мастеру в подразделении должны быть известны причины брака, так как в его пря­мые обязанности входит осуществление исправляющего, или корректирующего, воздействия.

Если бы всем уровням предоставлялась подробная ин­формация, они могли бы оказаться перегруженными и пре­небрегали бы работой, имеющей большее отношение к их непосредственным обязанностям, или предлагали бы реше­ния проблем раньше, чем подчиненным будет предоставле­на возможность действовать. Конечно, если недопустимые отклонения фактического значения от нормы продолжают иметь место, ответственность за принятие решения берут на себя более высокие уровни управления.

Отличный пример структурированной контрольной ин­формации представляет собой система PERT, используемая для контроля разработок вооружения в США.



Связь затрат и полезности. О целесообразности отчета или любой другой информации нельзя судить только на том основании, что он полезен для нужд планирования и контроля. Затраты на его составление не должны превы­шать вероятных выгод, связанных с его использованием. Суммарные затраты на информацию, оцененные на эконо­мической основе, будут различными в разных компаниях и будут также зависеть от наличия методов управления для снятия неопределенности. Крупная фирма обычно мо­жет оправдать большие затраты на обеспечение информа­цией, чем маленькая фирма в той же области бизнеса. Компания с оборотом 30 млн. ф. ст. с большей вероятностью оправдывает расходование 10 тыс. ф. ст. в год на исследова­ние рынка, чем компания, у которой оборот составляет лишь 0,5 млн. ф. ст. Однако обе компании, столь различные по размерам, могут иметь одинаковые издержки на инфор­мацию, если меньшая из них работает в области, где неопределенность высока, а более крупная компания продает стандартную продукцию на гарантированном рынке.

Эффективность снятия неопределенности зависит, кро­ме всего прочего, от совершенствования методов управле­ния. Когда найдены подходящие методы и доказана целе­сообразность их применения, увеличиваются затраты на укрепление штабных служб, использующих эти методы для получения более совершенной информации в области планирования и контроля. Информация не должна рас­пределяться случайным образом и предоставляться всем без исключения. Дешевизна размножения информации и чрезвычайно высокая производительность современных ЭВМ привели к расширению числа пользователей инфор­мации, однако при этом зачастую не учитываются затраты на сортировку, хранение и считывание.

Хотя недостаточная полнота информации может при­водить к неправильным решениям, избыточность информа­ции свидетельствует о нерациональном использовании ре­сурсов и часто означает, что на релевантную информацию не обратили внимания.

Своевременность. Информацию следует предоставлять тогда, когда ее можно использовать наилучшим образом. Хотя не следует стремиться к скорости ради скорости, по­стоянно запаздывающая информация может быть бесполез­ной или вести к действиям, которые не отвечают создав­шейся тем временем новой ситуации. В примере с мастером и браком отчеты об уровне брака доходят до мастера слишком поздно, а это приводит к тому, что брак накапли­вается раньше, чем предпринимаются попытки исправить положение. С другой стороны, нет смысла вырабатывать информацию быстрее, чем ее можно использовать, если только ее более раннее получение не снижает затраты.

Точность. Не следует стремиться к точности ради точности. Обеспечение данными, вычисленными с точностью до пенса, часто противоречит необходимости выдавать дан­ные своевременно и в виде, удобном для оперативного ис­пользования. Зачастую время понапрасну тратится на вы­числения с ненужной степенью точности. В статистических данных по сбыту можно пренебречь пенсом, если суммар­ная ошибка несущественна для цели анализа.

Форма представления. Один инженер сказал как-то, что воздействие, которое оказывает отчет, зависит не толь­ко от его содержания, но также и от того, с какой ско­ростью усваивается его смысл. Цель правильного пред­ставления должна состоять в том, чтобы, используя зна­комый читателю язык, обратить его внимание на важные факты. Подробное рассмотрение проблемы представления информации выходит за рамки настоящей книги, поэтому мы лишь сошлемся на несколько хороших книг, опубли­кованных Андерсоном, Саундерсом и Уиксом.

В зависимости от того, на какой стадии осуществляется контроль, выделяют (например, Ньюмэн) три категории систем контроля:

1) системы следящего контроля. Они близки системам с открытым контуром тем, что на основании некоторого нормативного прогноза - в том случае, если существует вероятность отклонения предсказанных результатов от цели или нормы, - предпринимается корректирующее дей­ствие;

2) контроль «да/нет». Здесь для того, чтобы приступить к работе на следующем этапе, необходимо одобрение ра­боты, выполненной на предыдущем этапе, которое зависит от результатов контрольной проверки;

3) система контроля по результатам. Закапчивается работа, действие, цикл и т. д., и результаты сравниваются с установленными нормами.

Ньюмэн подчеркивает необходимость систем следящего контроля и приводит образные примеры и рекомендации, как сделать, чтобы они получили еще большее распростра­нение. Он выделяет шесть элементов в системах следящего контроля:

1) определение перечня результатов, которые жела­тельно получить от центров ответственности;

2) составление нормативных прогнозов или предсказа­ние результатов путем экстраполяции современного состоя­ния с целью определить достижимость желательных ре­зультатов. Например, мы можем проверить, соблюдаются ли основные предпосылки и успешно ли завершились пре­дыдущие этапы;

3) определение набора индикаторов обратной связи для слежения за развитием процесса. Ньюмэн особо отме­чает необходимость использования набора индикаторов, связанную с тем, что один индикатор может недостаточно полно охарактеризовать создавшуюся ситуацию или слиш­ком поздно поднять тревогу;

4) установление норм по всем интересующим характе­ристикам;

5) точное установление соответствующего информаци­онного потока;

6) оценка результатов и осуществление корректирую­щего действия.

Ньюмэн отмечает, что системы контроля должны ис­пользоваться не только для «выдерживания курса кораб­ля», но и для пересмотра курса. Это важно. Осуществление политики должно проверяться не только путем отыскания доказательств того, что достигаются желательные резуль­таты, но и путем поиска доказательств противного. Если политика не срабатывает, требование руководствоваться ею может завести в тупик. В этой связи можно отметить, что один из недостатков бюрократической системы состоит в том, что внимание сосредоточивается исключительно на контроле, имеющем целью минимизацию отклонений от плана, а не на контроле как пути выявления ошибок в самих планах.



Каталог: library -> 6%20ОБЩЕСТВЕННЫЕ%20НАУКИ -> 65%20ЭКОНОМИКА -> 65.050%20МЕНЕДЖМЕНТ
library -> Саяси партиялар және партиялық жүйелер
65.050%20МЕНЕДЖМЕНТ -> Развитие путем выпуска новых товаров
65.050%20МЕНЕДЖМЕНТ -> Уроки выдающегося предпринимателя ХХ века Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2007 г. Мягкая обложка, 256 стр
65.050%20МЕНЕДЖМЕНТ -> Предисловие к русскому изданию
65.050%20МЕНЕДЖМЕНТ -> Йонас Риддерстрале, Кьелл Нордстрем Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества


Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   ...   24


©kzref.org 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет