Джон О'Шонесси



жүктеу 4.06 Mb.
бет20/24
Дата20.04.2019
өлшемі4.06 Mb.
түріИзложение
1   ...   16   17   18   19   20   21   22   23   24

Рис. 34

Деление между секторами довольно условное, так как все факторы на практике являются непрерывными пере­менными, а не дискретными, как это может показаться. По мере накопления опыта организации могут перехо­дить, скажем, из сектора 3 в сектор 4 или из сектора 2 в сектор 3. В этих случаях, как считает Перроу, орга­низации должны изменяться, чтобы соответствовать тре­бованиям нового типа технологии и избежать ненужных напряжений. Другими словами, организационная структура должна соответствовать лежащей в ее основе тех­нологии. Так, организации, соответствующие сектору 4, по существу, рутинны и должны обладать:

1) централизованной системой управления, позволяю­щей обеспечить оптимальную координацию и контроль, а также всеми другими признаками бюрократической или классической механистической модели. Другими слова­ми, когда люди выполняют рутинную работу, механисти­ческая структура наиболее эффективна;

2) целями, ориентирующими на стабильность и высо­кую эффективность (прибыль и объем выпуска продук­ции);

3) социальной структурой, в которой основное внима­ние уделяется оплате труда, гарантиям занятости и за­щите от произвольных действий руководителей;

4) склонностью противиться нововведениям.

Организации, соответствующие сектору 3, должны быть менее централизованы, чем рассмотренные выше, а их сотрудники должны получать удовлетворение от со­держания трудового процесса. Их цели включают увели­чение объема выпуска продукции, но, кроме того, ориен­тируются на риск, нововведения и рост.

Нерутинные организации, соответствующие сектору 2, отличаются:

1) децентрализованной организмической системой уп­равления (менее формализованной структурой и меньшей сложностью и дифференциацией функций и подразделе­ний);

2) системой координации, основанной на обратной связи, а не на перспективном планировании;

3) целями, подчеркивающими риск, нововведения и рост;

4) социальной структурой, ориентированной на цели организации и успех в конкуренции.

И наконец, организации, соответствующие сектору 1:

1) менее децентрализованы, чем организации секто­ра 2;

2) имеют цели, ориентирующие на стабильность и высокую продуктивность (высокие доходы, количество и качество выпускаемой продукции);

3) имеют социальную структуру, поощряющую дружелюбные отношения.

Несмотря на трудность разработки точных методов получения оценок технологии, структуры и т. п., пред­сказания Перроу о характере взаимосвязи между техно­логией, структурой и целями подтвердились в работе К. Магнусена, однако не подтвердились предсказания о типе социальной структуры.

Перроу, так же как Вудворд, Бенрс и Столкер, стре­мится классифицировать организации в целом, игнорируя различия внутри компании. Такой подход может приве­сти к ошибкам в классификации, так как основан на следующем допущении: то, что справедливо для органи­зации в целом, справедливо и для каждого подразделения организации. Однако в работе Р. Холла, например, по­казано, что подразделения, занятые нерутинной работой, могут организационно отличаться от подразделений, вы­полняющих рутинные задачи. Более того, даже внутри одного отдела организационные различия могут быть оправданны. Например, если мы рассмотрим типичный отдел маркетинга, то сможем классифицировать входя­щие в него подразделения, как это показано на рис. 35.






Мало

Много

Поиск Правильного поведения

Не поддающиеся анализу

Реклама

Разработка Новых товаров

1

2

Поддающиеся анализу

3

4

Сбыт

Исследование рынка

Рис. 35. Исключительные ситуации

Сектор 4 включает службу реализации, где, как пра­вило, мало новых проблем и они в основном поддаются: анализу при условии, что «анализируемость» не означает обязательность оптимального решения. Сектор 3 включа­ет подразделение исследования рынка, где много исклю­чительных ситуаций, но для большинства из них есть готовый набор методов анализа. Сектор 2 включает служ­бу разработки новых товаров. Сама природа процесса разработки новых товаров порождает массу исключитель­ных ситуаций. Кроме того, хотя многие, если не большинство возникающих проблем и можно точно опреде­лить ,и планомерно разрешить, стандартные методы полу­чения удачных решений к ним неприменимы. Наконец, в сектор 1 мы можем поместить рекламу, которая харак­теризуется малым числом исключительных ситуаций и тем, что, когда они встречаются, их должны разрешать скорее по принципу «пан или пропал», чем на основе анализа.

Конечно, вышесказанное есть не что иное, как упрощение. Мы не можем утверждать, что продажа опреде­ленной продукции всегда относится к сектору 2, а лишь подчеркиваем тот факт, что классификация компании в целом может быть еще большим упрощением.

Перроу указывает на ряд последствий, неизбежных в случае использования его модели.

1. Некоторые школы, больницы, банки, сталелитейные компании могут иметь больше сходства между собой вследствие рутинного характера их деятельности, чем школы с рутинным и нерутинным характером деятель­ности, банки с различным характером деятельности и т.д.

2. Технология является объяснительной переменной. Следовательно, когда мы исследуем влияние каких-то других переменных на организационную структуру, на­пример размеров, мы должны оставить неизменной клас­сификацию по технологии.

3. Призывать к децентрализации, применению организмической структуры и т. д. означает «требовать внедре­ния организации такого типа, которая может быть реали­зована только при определенном типе технологии, в про­тивном случае мы понесем убытки».

ВНЕШНИЕ УСЛОВИЯ (КОНТЕКСТ) И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Исключительно широко задуманное и сложное ис­следование взаимосвязи структуры организации со сре­дой, т. е. с внешними условиями, в которых она функ­ционирует, было выполнено Д. Пью, Д. Хиксоном, Хинингсом и Тернером. Первоначально группа работала в Астонском университете (Бирмингем), но затем распа­лась. Эти авторы используют подход, в котором целый ряд факторов связывается с характеристиками организа­ции. Таким образом, это многосторонний подход в отли­чие от подходов, «основанных на предположении, что одно конкретное контекстуальное свойство является глав­ным определителем структуры».

Пью и др. рассматривают различные структурные переменные как функцию внешних факторов (контекс­туальных переменных).



Внешние факторы

1. Происхождение и исто­рия.

2. Кому принадлежит и кем контролируется ор­ганизация.

3. Размеры.

4. Устав.

5. Технология.

6. Местоположение.

7. Ресурсы.

8. Зависимость от голов­ной или других органи­заций (в исследовании не рассматривалась из-за трудности сбора дан­ных).

Структурные переменные

1. Структуризация деятельности:

а) функциональная специали­зация;

б) ролевая специализация;

в) стандартизация (общая);

г) формализация (общая).

2. Концентрация полномочий:

а) централизация полномочий;

б) автономность организации;

в) стандартизация процедур под­бора и продвижения кадров.

3. Линейное руководство основны­ми работами:

а) число подчиненных на одного руководителя;

б) формализация учета выполне­ния работ;

в) численность линейных руко­водителей (в процентах к об­щему числу работников).

Этот перечень дает некоторое представление об ис­следованных переменных. Однако, по-видимому, следует отметить, что технология была определена как «последо­вательность физических методов, применяемых к объекту основной работы в организации, даже если этими физи­ческими методами являются только перо, бумага и чер­нила. Кроме того, «были разработаны пять шкал изме­рения взаимосвязанных аспектов технологии». Концеп­цию Вудворд использовать было нельзя из-за ее недо­статочной обобщенности применительно к обследованной авторами выборке фирм.

Трудно рассказать о работе Пью и др. кратко, так как их статья сама была кратким изложением исследо­вания. Они изучали связь не только внешних факторов со структурными переменными, но и внешних факторов и структурных переменных между собой, и использовали множество многофакторных статистических методов. Не­которые взаимосвязи более интересны социологу и по­литологу, чем бизнесмену. Некоторых из установленных взаимосвязей можно было ожидать, другие оказались неожиданностью, а третьи были примечательны отсутст­вием сколько-нибудь заметного взаимовлияния. Как и ожидалось, для более крупных организаций была харак­терна большая специализация, стандартизация и форма­лизация, чем для менее крупных. С другой стороны, не было обнаружено связи между размерами и автономно­стью организации, а между размерами и централизацией была отрицательная связь. Отсюда, к удивлению, оказа­лось (см. перечень структурных переменных), что, чем больше специализация, стандартизация и формализация в фирме, тем меньше централизация. Как указывают Пью и др., не существует единой бюрократии в понима­нии Вебера, так как организация, создающая специали­зированную службу и разрабатывающая определенный порядок работы в соответствии с принципами бюрокра­тии, является децентрализованной - возможно, потому, что в этом случае полномочия «можно без риска децент­рализовать». С точки зрения положений Бернса и Столкера, интерес представляет следующее наблюдение авторов: «Если число должностей и людей превышает возможности личного контроля, структуру организации следует сделать более четкой». (Однако Р. Холл, Дж. Хэас и Дж. Джонсон не нашли положительной взаимосвя­зи между размерами организация и степенью формали­зации.) Авторы подытоживают свое исследование ука­занием на то, что «знание значений небольшого числа контекстуальных переменных позволяет предсказывать структурный профиль организации с достаточной точ­ностью.



Рост организации

Из работы Пью и др. следует, что по мере роста раз­меров организации

1) специализация углубляется;

2) возрастает сложность, так как увеличивается диф­ференциация должностей и подразделений;

3) более вероятна высокая формализация в связи с усложнением проблемы контроля и координации;

4) усиливается децентрализация как средство разре­шения возросших проблем координации;

5) происходят изменения в структуре накладных ад­министративных расходов Так, можно ожидать уменьше­ния числа руководителей, поскольку руководитель в со­стоянии контролировать большее число подчиненных, чем если бы он возглавлял одно комплексное подразде­ление с разнообразными задачами. С другой стороны, специализированные подразделения нужно координиро­вать, это может потребовать увеличения числа уровней управления. Однако многое будет зависеть от степени неопределенности технологии и внешней среды. Как по­казано выше, механистическая бюрократическая струк­тура больше подходит для стабильных условий.

Рост размеров не является единственной формой рос­та, что становится очевидным, когда мы говорим о лич­ном росте человека. Применительно к человеку мы можем говорить о росте зрелости, возможностей обуче­ния, способности реагировать на изменения условий внешней среды и росте разнообразия целей, к которым человек может стремиться. Возможно, что такое пони­мание роста окажется полезным и для анализа организа­ций.

СТРУКТУРА, ТЕХНОЛОГИЯ, КООРДИНАЦИЯ И КОНТРОЛЬ

Главной функцией организационной структуры Томп­сон считает обеспечение контроля и координации. Тем не менее, поскольку различия в «основной технологии» порождают разные потребности в координации и конт­роле, организационные структуры должны удовлетворять этой потребности. Определяя «основную технологию» организации как процесс, используемый для адаптации или изменения материалов, которыми организация обме­нивается с окружающей средой, Томпсон утверждает, что именно основная технология определяет структуру.

Он различает три типа взаимозависимости, с помощью которых может быть описана технология организации.

1. Кооперативная взаимозависимость. Хотя подразде­ления организации могут и не взаимодействовать друг с другом, они взаимозависимы в том смысле, что эффектив­ность работы каждого из них влияет на успех организа­ции в целом, и деятельность каждого подразделения в свою очередь поддерживается всей организацией. С этой точки зрения все организации характеризуются коопера­тивной взаимозависимостью, хотя она может быть и ми­нимальной, например между несколькими розничными торговцами.

2 Последовательная взаимозависимость. Взаимозави­симость может носить последовательный характер в том смысле, что выход одного подразделения является входом другого (пример - автомобильный завод).

3. Обоюдная взаимозависимость. Выход каждого из подразделений становится входом для других; каждое обеспечивает входы других и воспринимает их выходы. Все организации, имеющие обоюдные взаимосвязи, будут, конечно, иметь и последовательные, и кооперативные взаимосвязи.

По мере того как взаимосвязи приобретают все более обоюдный характер, возрастает и необходимость коорди­нации. В условиях кооперативных взаимосвязей коорди­нация лучше всего достигается с помощью стандартизации в форме правил и процедур, предписывающих соот­ветствующее действие по взаимной координации деятель­ности. (Там, где координация достигается посредством стандартизации, широко применяются ЭВМ например в управлении запасами и начислении заработной платы. К сожалению, потребность в планировании применитель­но к неповторяющимся ситуациям значительно больше, чем обычно осознается, и это ограничивает возможности применения ЭВМ.) Координация в условиях последова­тельной взаимозависимости лучше всего достигается по­средством планирования работы подразделений, посколь­ку такая форма координации является более гибкой, чем стандартизация. Наконец, координация в условиях обо­юдной взаимозависимости лучше всего обеспечивается путем взаимного приспособления, которое достигается в результате непрерывного взаимодействия подразделений в процессе выполнения общих задач. Это обеспечивает максимальную гибкость.

У. Оучи и Р. Хэррис пишут: «Как Вудворд (1970), так и Томпсон (1967) пришли к выводу, что технология влияет на структуру, выдвигая требования к контролю и координации. Природа обрабатываемых предметов и ру­тинный характер задач сами по себе несущественны; значение имеет только их влияние на координацию. Но понимание этого далось с большим трудом. В ранних работах, начиная с исследования Триста и Бэмфорта (1951), упорно придерживались «инженерного» взгляда на технологию. Их неразработанный подход принес ре­зультаты главным образом потому, что их простые изме­рители служили эффективными суррогатами оценок по­требности технологии в контроле и координации. Когда Астонская группа (Пью и др., 1969) попыталась приме­нить сложный «инженерный» подход, технологические переменные были очищены и факторы, определяющие требования к контролю и координации, неявно присутст­вовавшие в более ранних исследованиях, выпали из поля зрения и поэтому взаимосвязь между структурой и тех­нологией не была обнаружена».

Может показаться, что в этом утверждении, вырван­ном из контекста, недооцениваются цитированные рабо­ты, если не считать замечания о том, то они использова­лись самим Томпсоном. В других местах статьи это впе­чатление сглаживается.

Необходимость соответствия организационной струк­туры потребностям в координации и контроле как усло­вия достижения целей подчеркивалась также авторами классической школы. Однако теперь очевидно, что форма­лизованная (механистическая) структура не всегда яв­ляется наилучшим путем достижения этого соответствия. Но мы должны помнить, что реагируют именно люди, а не организации, люди изменяют организационные структуры в ответ на требования усилить контроль и ко­ординацию, и именно готовность людей реагировать яв­ляется тем фактором, который еще предстоит учесть. Нельзя так просто отмахнуться от результатов, получен­ных бихевиоралистами. Жаль, если, изобретая заново колесо, мы забыли, как его лучше поворачивать.

ПУТИ УСТРАНЕНИЯ ПЕРЕГРУЖЕННОСТИ ВЕРТИКАЛЬНЫХ КОММУНИКАЦИИ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ЗАДАЧ

Джей Гэлбрейт составил перечень способов умень­шения перегруженности вертикальных коммуникаций в условиях неопределенности задач. За основу он принял точку зрения Саймона, согласно которой, чем выше не­определенность выполняемых задач, тем менее возможно предварительное планирование и тем шире поток инфор­мации между лицами, принимающими решения. Он ут­верждает, что такая неспособность к предварительному планированию в условиях неопределенности задач вы­нуждает ставить перед проектированием организационных форм следующие цели:

а) увеличение способности к предварительному пла­нированию;

б) увеличение гибкости; это повышает приспособляе­мость, особенно необходимую при невозможности предва­рительно планировать;

в) снижение требуемого уровня производительности.

Джей Гэлбрейт начинает с той предпосылки, что применение правил и программ в качестве координирующих механизмов ограничивается ситуациями, которые могут быть предсказаны заранее и для которых могут быть установлены соответствующие способы действия. Новые и необычные ситуации направляются вверх по управленческой иерархии на рассмотрение общего коор­динатора. Большой объем новых и уникальных ситуаций перегружает каналы и координаторов (см. рис. 36). Воз­можным решением является децентрализация. Но она по­рождает проблему контроля за соответствием принимае­мых решений требованиям руководства. Эта проблема в свою очередь может быть разрешена путем найма работ­ников с соответствующей профессиональной подготовкой. Таким работникам можно просто поставить цели, а не контролировать их с помощью детально разработанных правил. Но даже постановка целей может быть затрудне­на в условиях большой неопределенности, и высшее ру­ководство будет вынуждено постоянно пересматривать эти цели. В таких условиях, предлагает Гэлбрейт, орга­низация может обратиться к способам, уменьшающим взаимозависимость между должностями и подразделени­ями, чтобы снизить объем необходимой информации или создать механизмы для приспособления к информационной перегрузке. Для уменьшения взаимозависимости сущест­вуют следующие способы:

а) уменьшение дефицитности ресурсов. Это ведет к снижению уровня требуемой эффективности на единицу ресурсов, тогда меньше исключительных случаев направ­ляется «наверх». Так, если руководство увеличивает сроки поставок, выделяет больше рабочих и оборудования на выполнение той же самой работы, снижается напря­женность, а это уменьшает либо взаимозависимость меж­ду подразделениями, либо необходимость принимать сложные решения. К этому решению проблемы так или иначе приходят в том случае, если не применяются мето­ды, рассматриваемые ниже;

б) создание относительно обособленных подразделе­ний. Это означает такое изменение структуры полномо­чий, при котором группа наделяется всеми ресурсами, необходимыми для выполнения работы. Благодаря такой обособленности уменьшается разнообразие связей подразделения, снижается специализация, что в свою оче­редь уменьшает объем обрабатываемой информации, связанной с координацией, планированием, установлением приоритетов.

Для приспособления к информационной перегрузке формируются следующие стратегии.

1. Развитие вертикальных информационных систем. Повышение пропускной способности каналов коммуника­ции или улучшение применяемых способов принятия ре­шений с помощью новой информационной технологии и ЭВМ.

2. Создание горизонтальных взаимосвязей. Вместо об­ращения вверх по инстанциям руководства за решением наиболее компетентные и заинтересованные лица соби­раются и совместно принимают решение. Гэлбрейт заяв­ляет, что соответствующие горизонтальные коммуникаци­онные каналы необходимо установить официально, так как необходимые неформальные связи могут и не воз­никнуть. Для этого он предлагает следующие коммуни­кационные механизмы:

а) непосредственный контакт между менеджерами;

б) использование посредников;

в) создание временных целевых групп;

г) формирование межфункциональных бригад;

д) назначение координаторов;

е) назначение координаторов с управленческими пол­номочиями;

ж) использование матричной структуры.

Гэлбрейт утверждает, что в условиях неопределенно­сти множественность отношений подчинения (наличие двух руководителей или двойная подотчетность) - явле­ние распространенное, и нет свидетельств того, что это ведет к снижению эффективности. Он заявляет, что мно­гое зависит от ситуации. Когда нужно действовать быст­ро, «необходимо четкое единство руководства». В иной ситуации основной задачей является принятие наилучше­го решения, и «здесь не столь важно, кто его принимает и как быстро». В этих условиях множественность отно­шений подчинения может оказаться эффективной при ус­ловии, что конфликты разрешаются конструктивно.



Рис. 36. Стратегия разгрузки коммуникаций при неопределенно­сти задач

Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 14. Организационные изменения

УСЛОВИЯ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ ИЛИ ПРЕПЯТСТВУЮЩИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ

Как мы видим, в настоящее время стало модным про­являть интерес к организационным изменениям. Это объ­ясняется тем, что во многих фирмах изменение условий окружения и технологии вызывает необходимость соот­ветствующих организационных изменений. Утверждают даже, что быстрота, с которой происходят социальные изменения, и растущая сложность условий окружения уже сами по себе определяют необходимость в частых организационных изменениях. На этом основании У. Беннис утверждает, что бюрократический тип организации будет вытеснен «органично-адаптивными» структурами, т. е. «адаптивными, быстро изменяющимися системами временного типа, состоящими из различных специалистов, объединенных в органичное целое усилиями специали­стов по координации и оценке задач».

Незначительные изменения в процедурах и операциях постоянно происходят во всех организациях. Поэтому, когда мы говорим об изменениях, нас прежде всего ин­тересуют их масштабы. В настоящей работе мы рассмот­рим организационные изменения, которые предполагают существенное перераспределение ролей в организации. Задача состоит в том, чтобы способствовать таким изме­нениям и сделать так, чтобы компания чутко реагирова­ла на возникающую в них необходимость.

Почему изменения наталкиваются на сопротивление? Условия, при которых изменения будут, вероятно, встре­чать серьезное сопротивление, состоят в следующем:

1) высоки затраты, связанные с уничтожением старо­го. Существующая система характеризуется затратами времени, труда и денежных средств, произведенными при ее создании. Следовательно, выгода от функционирования новой системы должна окупить затраты, связанные с переходом от старой системы к новой. Вообще говоря, чем «старше» фирма, тем более бюрократической она оказы­вается и тем большее сопротивление встречают измене­ния;

2) чем большие изменения происходят в организа­ционной структуре, тем больше оказываемое им сопро­тивление. Это происходит потому, что значительные ор­ганизационные изменения приводят к изменению функ­ций исполнителей, изменению их прав и обязанностей, а также возможностей для дальнейшего роста;

3) высоко интегрированная система может с большой эффективностью обеспечивать условия текущей деятель­ности, но она, по-видимому, будет оказывать серьезное сопротивление изменениям, направленным на ее уничто­жение. Чем выше интегрированность компании и чем меньше дифференциация, чем более сплоченный коллек­тив представляют ее работники с точки зрения совпаде­ния целей и убеждений, тем более вероятно, что измене­ния будут рассматриваться как угроза имеющимся отно­шениям, а компания в целом будет противодействовать изменениям;

4) чем большие изменения требуются в поведении каждого человека, тем большее сопротивление они встре­чают. Стабильная организация способствует поддержанию порядка и организационных норм и ценностей. Измене­ния, при которых должно существенно измениться пове­дение людей, приводят к неопределенности:

а) относительно гарантированности работы (так, со­противление вероятно, если фирма сокращает произ­водство) ;

б) относительно приспособления к новым условиям (пожилые рабочие могут чувствовать, что им не при­способиться к новым требованиям);

в) относительно социальных отношений в будущем (изменения могут разрушить сложившиеся благопри­ятные социальные отношения).

Именно фактору социальных отношений особое вни­мание уделяет П. Лоуренс. «В действительности работ­ники оказывают сопротивление вовсе не техническим, а социальным изменениям - изменениям в человеческих взаимоотношениях, которыми обычно сопровождаются технические изменения... Технический аспект изменений заключается в заметной модификации характера работы. Социальный аспект изменений - это их влияние на су­ществующие в организации взаимоотношения и мнение сотрудников на этот счет».

В подтверждение этого вывода Лоуренс использует следующие данные (табл. 10).

Таблица 10



Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   16   17   18   19   20   21   22   23   24


©kzref.org 2017
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет