Джон О'Шонесси



жүктеу 4.06 Mb.
бет22/24
Дата20.04.2019
өлшемі4.06 Mb.
түріИзложение
1   ...   16   17   18   19   20   21   22   23   24

КЛАССИЧЕСКИЙ ПОДХОД

Те, кому не нравится классический подход, могут сказать, что существующая структура является классической, что она представляет собой типичное следствие приверженности к бюрократической модели, когда усло­вия нестабильны и решение задач не ограничивается на­бором заранее известных правил. Классическое решение, сказали бы нам, заключается в усилении централизован­ного планирования и контроля.

И это не было бы нашей интерпретацией. Современ­ный классический подход признает, что гигантские функ­циональные отделения не в силах удовлетворить острую потребность в координации, существующую при произ­водстве различных групп продукции. Анализ с позиции классического подхода выявил бы, что фирма обслужива­ет несколько различных рынков: каждый представляет собой отдельный вид бизнеса и определяет свои условия успеха, требует особой стратегии маркетинга и производ­ственной программы. Выяснилось бы, что функциональ­ная структура не дает экономии на масштабах деятельности и не обеспечивает единства управления при произ­водстве нескольких групп продукции. Необходимость координации в рамках отдельной категории продукции гораздо острее, чем между различными категориями. В результате было бы предложено разделить компанию не по видам деятельности, а по рынкам сбыта (см. рис. 39).

1. Отделение (отдел) излучающей аппаратуры (по пра­вительственным заказам).

2. Отделение звуковой аппаратуры (по правительст­венным заказам).

3. Отделение аппаратуры связи и радиоаппаратуры.

4. Отделение продукции массового потребления.

Так как все эти отделения все же используют некото­рые общие детали массового производства, то подразде­ление, которое в настоящее время производит эти детали, станет самостоятельным отделением, поэтому у нас бу­дет еще:

5. Отделение по производству узлов и деталей.

Кроме того, поскольку в основе всей продукции лежит электроника, фундаментальные исследования и разработ­ки должны быть сосредоточены в одном отделении. Сте­пень взаимозависимости отделений определит число общих функциональных служб.





Рис. 39. Новая структура фирмы

В частности, степень децентрализации и делегирования полномочий будет зависеть от соотношения затрат и прибыли, а решения о делегировании полномочий (или лишении их) будут учи­тывать:

а) необходимость поддержания рациональных масш­табов деятельности;

б) необходимость единого руководства выполнением общих для всей компании функций и необходимость в координации деятельности подразделений;

в) степень загруженности управляющих;

г) характер деятельности; возможную противоречи­вость целей; является ли деятельность основной или ко­ординирующей (см. рис. 40).

Организацию отделений можно рассматривать не только как путь улучшения координации для каждой группы продукции, но и как метод, облегчающий оценку выполнения работы и распределение ответственности. В условиях функциональных отделений ответственность распылена; никто не отвечает персонально за выполнение работы по конкретной группе продукции. Никто также не отвечает и за составление общих планов по видам производства. Поэтому общая система приоритетов отсут­ствует, общая цель недостаточно ясна. Если бы глава каждого отделения отвечал за отдельный вид производ­ства, ответственность распылялась бы меньше, специали­зация была бы более эффективной и ориентированное на цель планирование было бы легче осуществлять, а ли­нейные и функциональные связи стали бы более чет­кими.

В отделении излучающей аппаратуры и отделении ап­паратуры связи и радиоаппаратуры - особые проблемы координации:

1) координация сбыта и конструкторско-технологической подготовки для обеспечения соответствия продукции спецификациям;

2) общая координация по каждой партии для обеспе­чения выполнения сроков поставки.

Классическим решением первой проблемы будет соз­дание комитета, состоящего из представителей разных отделов, или установление процедуры, в соответствии с которой лицо, ответственное за сбыт, имело бы свободный доступ к соответствующему работнику конструкторско-технологического отдела. Общая координация партии из­делий будет обеспечиваться группой планирования про­изводства и контроля, координирующей выпуск каждой партии.

В отделении звуковой аппаратуры основная проблема Координации состоит в увязке сбыта и производства для обеспечения соответствия производственных специфика­ций требованиям правительства. Здесь снова могут быть использованы специальные комитеты, а также агенты по сбыту в качестве связных.

Наконец, в отделении продукции массового потребле­ния, где основная задача - поддержание низкой себесто­имости, технологические процессы должны быть спроек­тированы так, чтобы обеспечивалось снижение издержек. Главное внимание должно уделяться управлению запаса­ми. Однако эти задачи вряд ли составляют большую проблему с точки зрения координации, так как коорди­нация здесь может быть достигнута с помощью заранее составленного плана (см. рис. 40).

ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ И БИХЕВИОРАЛЬНЫЕ КОНЦЕПЦИИ

Сторонник бихевиорального подхода скажет, что орга­низация отделений сама по себе недостаточна, но являет­ся шагом в правильном направлении. Необходимо поощ­рять сотрудничество в каждом отделении, а одно лишь разграничение полномочий этого не дает. Если для дости­жения целей нужно много людей, люди должны быть Ориентированы на эти цели. Поэтому вся существующая система дисфункциональна полностью.

1. Существование отделов централизованного плани­рования и контроля с их сильным административным ап­паратом основывается на предпосылке, что организацией можно управлять, как часами. А эта предпосылка невер­на. При такой организации утрачивается гибкость и поощряется псевдо бюрократия (например, когда конструк­торская служба лишь на словах борется за снижение затрат) или бюрократия, ориентированная на наказание (нарушение правил ведет к еще большему ужесточению правил со стороны все большего числа плановиков и контролеров).



Рис. 40. Структура отделения по производству продукции массового потребления

2. Система в целом не затрагивает высших потребно­стей, и факторы содержания работы не удается усилить, так как сотрудничество отсутствует, а централизованное планирование не дает оперативному персоналу возмож­ности для самовыражения и чувства сопричастности. Те, у кого сильны потребности в аффилиации, будут испы­тывать неудовлетворенность вследствие постоянных и неизбежных конфликтов; те, у кого основной является потребность в достижении целей, не будут иметь просто­ра для инициативы, и только те, у кого основная потреб­ность - это потребность во власти, может быть, найдут себя в одном из плановых органов (хотя и здесь будет достаточно поводов для разочарований, как только опе­ративный персонал познает искусство оправдательных отговорок). Наконец, связь между усердной работой и достижением желаемых целей не будет отчетливо воспри­ниматься, так как усердная работа часто ведет к тому, что успехи не получают признания, если другие неспо­собны к сотрудничеству. Громадная административная система контроля основывается на представлениях теории X о человеке.

3. В настоящее время климат в организации распола­гает к тому, чтобы руководители были менее вниматель­ны к подчиненным, чем это возможно в другой ситуации; в то же время огромный аппарат контроля поощряет неде­мократичный, автократический стиль руководства, так как формула «правила - это закон», провозглашаемая отчет­ливо и громко, остается в силе.

4. При отсутствии приверженности генеральным це­лям групповые нормы, по-видимому, не выполняют своих функций в отношении организации и не приводят к ис­правлению имеющихся недостатков координации.

5. При значительном различии интересов, восприятия действительности и имеющейся информации для межличностных отношений характерны конфликты между груп­пами и желание любой ценой оправдать свои дейст­вия.

Какие рекомендации можно предложить?

1. Организация отделений будет первым шагом, но эти отделения должны иметь плоскую, децентрализованную структуру.

2. За исключением отделения продукции массового потребления, все отделения должны рассмотреть возмож­ность использования «проектных групп», выполняющих функции сбыта, производства, конструкторско-технологической подготовки и специальные функции, которые за­нимались бы выполнением отдельных заказов. Такие группы могут быть временными, но могут быть также и постоянными по составу и должны формироваться с уче­том индивидуальных предпочтений, чтобы облегчить сот­рудничество. Эти межфункциональные рабочие группы должны получать официальное признание и все права, необходимые для выполнения сроков поставки в преде­лах основных ограничений, налагаемых политикой фир­мы. Для того чтобы скоординировать эти группы и свя­зать их в иерархическую структуру, можно рекомендо­вать «булавочную цепь» Лаикерта. Особое внимание в этом случае уделяется групповым достижениям и тем результатам, которые могут считаться достижением групп. Организация групп сама по себе будет способст­вовать удовлетворению потребности в аффилиации, а признание вкладов отдельных членов групп как группа­ми, так и вышестоящим руководством удовлетворит пот­ребности в самоуважении Максимальное использование способностей каждого (так как группа заинтересована в их использовании) приведет к обогащению содержания работы и расширению возможностей человека для само­выражения и «психологического роста». В самом распре­делении реальных полномочий в группе отразится рас­пределение компетентности по отношению к данной за­даче, а при смене задачи изменится и распределение полномочий. Структура из пересекающихся рабочих групп и плоская децентрализованная структура способствуют развитию демократического управления.

Данные рекомендации в целом позволяют организо­вать сотрудничество и создать основу для частого меж­личностного взаимодействия, что компенсирует недостат­ки текущей координации, снижает затраты на контроль и администрирование (потому что «проектные группы» бу­дут осуществлять самоуправление), улучшает обслужива­ние, стимулирует инициативу и исключает разрушитель­ные конфликты.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

Компания может быть представлена как открытая система, которая недостаточно контролируется, работает в условиях динамического окружения, недостаточно адап­тивна и находится в неустойчивом состоянии. За исклю­чением группы продукции массового потребления, обла­сти ключевых решений связаны с определением пот­ребителей или министерств, которым требуется электротехническое оборудование, изготовленное на за­каз, и удовлетворением технических требований к про­дукции при ограничениях по срокам и затратам. Что ка­сается продукции массового потребления, то здесь низ­кая себестоимость является главным средством «защиты технологии» от колебаний спроса (поглощение колеба­ний). Без энергичного отдела сбыта и тесной координа­ции деятельности между заказчиком, отделом сбыта и производством компания не будет эффективна в ключе­вых областях решений в отношении маркетинга своей заказной (нестандартной) продукции. Без единой техно­логии массового производства производитель продукции массового потребления не сможет поддерживать конку­рентоспособные цены.

Системный подход отличается от других подходов тем, что рекомендует сгруппировать наиболее тесно взаимосвя­занные области принятия решений. Поэтому с точки зрения этого подхода необходимо организовать такие же отделения, как и при классическом подходе, поскольку взаимозависимость между видами продукции, относящей­ся к одной группе, сильнее, чем между группами. Это должно быть сделано потому, что группы продукции представляют собой различные виды бизнеса, а для про­дукции в пределах группы требуются одни и те же усло­вия для достижения успеха.

Проблему координации внутри подразделений единич­ною пли мелкосерийного производства нельзя решить до конца на основе информации, приводимой в нашем примере. Необходимость координации в рамках партии изделий больше, чем координации между подразделения­ми или партиями. Основой сети коммуникаций между сбытом, производством и конструкторско-технологической подготовкой должны быть партии. Однако необходимая координация не может быть хорошо спланирована зара­нее, так как нет необходимых знаний о будущих потреб­ностях.

Хотя неопределенность и скорость изменений во всех отделениях, за исключением отделения продукции массо­вого потребления, предполагают использование плоских децентрализованных структур или «полных сетей» (каж­дый связан с каждым), тесная взаимозависимость связей делает необходимым использование «фильтров» и коорди­наторов, т. е. сети, имеющей форму колеса. Решением может быть матричная организация каждого из этих отделений, причем управляющие, ответственные за вы­пуск видов продукции, будут выступать в роли коорди­наторов по отношению к взаимозависимым функциям маркетинга, производства и конструкторско-технологиче­ской подготовки. В качестве альтернативы можно реко­мендовать создание «проектных» групп. В обоих случаях при использовании указанных типов сетей коммуникаций координаторы не образуют иерархии власти. Хотя «про­ектные» группы будут обладать формальной властью, внутри группы решение вопроса об ЛПР будет опреде­ляться на основе квалификации в принятии решений. К тому же ответственность координатора и его группы известна и без формальных схем, так как создание «про­ектной группы» уже подразумевает определенность спе­циализации, бюджета и взаимоотношений. Для отделения продукции массового потребления можно рекомендовать более централизованную систему, так как при стабильных условиях, которые в данном случае преобладают, наиболее ценную информацию можно получить от выс­шего руководства.

СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ

Если бы мы воспользовались классификационной схе­мой Д. Вудворд, оказалось бы, что для всех отделений характерен единичный или мелкосерийный тип производ­ства, за исключением отделения продукции массового потребления, где производство крупносерийного или мас­сового типа. Она рекомендовала бы раздельное рассмот­рение этих двух классов. Для мелкосерийного или еди­ничного производства:

1) нам необходима плоская, децентрализованная, «организмическая» структура;

2) ключевой задачей будет повышенное внимание к техническим разработкам как к важнейшему фактору эффективности производства. Следовательно, конструкторско-технологическое отделение будет определяющим звеном, так как именно здесь ведутся разработки

Для продукции массового потребления потребуется «механистическая» система, и важнейшим направлением деятельности будет снижение себестоимости продукции, так как цена - основное оружие конкуренции.

При условии, что мы все организовали, как описано выше, межличностные отношения будут гармоничными в сфере мелкосерийного производства и характеризовать­ся конструктивными конфликтами в сфере массового производства. Следовательно, нет необходимости в тща­тельной разработке механизма устранения конфликтов между подразделениями.

Берне и Столкер рекомендовали бы «организмическую» систему для мелкосерийного производства нестан­дартной продукции по заказам, так как технология и условия окружения в таком производстве отличаются большой неопределенностью. С другой стороны, они ре­комендовали бы использовать «механистическую» модель для определения продукции массового потребления, так как здесь условия весьма стабильны.

Лоуренс и Лорш указали бы, что исходная функцио­нальная организация ведет к тому, что особое внимание уделяется дифференциации в ущерб интеграции (что действительно имеет место). Всем отделениям, за исклю­чением отделения продукции массового потребления, требуются как высокая дифференциация, так и высокая интеграция функций сбыта, производства и конструкторско-технологической подготовки производства. Высокая дифференциация достигается путем дифференциации тре­бований к функциям. Высокая степень интеграции может быть достигнута в том случае, если:

1) те, кто отвечает за достижение интеграции, поль­зуются доверием; оцениваются по общей эффективности работ, выполненных координируемой группой; держатся «золотой середины» в отношении целей, сроков, структу­ры, межличностной ориентации;

2) решения по проблемам, касающимся взаимоотно­шений между подразделениями, принимаются на нижних уровнях иерархии;

3) конфликты разрешаются посредством конфронта­ции.

Для отделения продукции массового потребления мо­жет быть рекомендована более «механистическая» модель. Тем не менее высокая интеграция все же потребуется, и решением вопроса будет подбор особого персонала по связям или, например, групп, состоящих из представи­телей разных отделов, а возможно, и непосредственное руководство и формальный контроль.

Если воспользоваться терминологией Ч. Перроу, «ме­ханистическая» структура (тип 4) подойдет для выполне­ния рутинной работы, характерной для массового произ­водства. Иными словами, проблемы здесь в основном из­вестные и поддаются анализу. С другой стороны, работа, связанная с производством других видов продукции, от­носится, вероятно, к типу 3, т. е. многие проблемы не­знакомы, но, как правило, разрешимы с помощью су­ществующих методов. Организации этого типа должны быть менее централизованными, чем организации типа 4.

Согласно концепции Дж. Томпсона, организация от­деления продукции массового потребления позволит осуществлять координацию на основе плана или графика. Для отделений же, производящих и продающих другую продукцию, может потребоваться взаимозависимая техно­логия, так как между конструкторско-технологическим отделением и производством идут встречные потоки про­дукции. Следовательно, каким бы образом ни осуществ­лялась координация действий между ними, необходимость в непрерывном процессе с обратной связью и общим взаимодействием останется.

Наконец, Дж. Гэлбрейт отметил бы, что одной де­централизации недостаточно для того, чтобы уменьшить загруженность вертикальных коммуникаций, которая при существующей структуре организации чрезмерна. Его предложения будут состоять примерно в следующем:

1) создавайте относительно обособленные подразделе­ния. Таким образом будет решена как задача создания отделений, так и задача создания в каждом отделении «проектных групп»;

2) пополняйте ресурсы до необходимого уровня. В на­стоящее время, как показывают задержки в выполнении заказов, это одно из решений вопроса;

3) развивайте вертикальные информационные си­стемы;

4) создавайте латеральные связи. Группы, составлен­ные из представителей разных отделов, способствуют таким связям.

Хотя все вышесказанное не может быть ничем иным, как кратким обзором возможных рекомендаций фирме, вытекающих из ситуации, в которой она оказалась, автор считает их достаточным доказательством того, что, не­смотря на различие видов анализа и используемой при анализе терминологии, предлагаемые решения имеют сильное «семейное сходство». Однако, если бы они совпа­дали друг с другом, отпала бы и необходимость говорить о различных подходах.



Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Приложение. Схема принятия решений


СХЕМА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Принятые сокращения

УР - управляющий рекламой

РУС - региональный управляющий сбытом

УМ - управляющий маркетингом

УПР - управляющий исследованием рынка

УД - управляющий делами

УК - управляющий по кадрам

РСРС - руководитель службы расширения сбыта

УС - управляющий сбытом

РО - руководитель отделения



Сокращенные обозначения уровней руководства (графы)

А - исполнение

Б - непосредственное руководство

В - управление



Сфера: сбыт в регионе

Область принятия решения

Дает рекомендации

Информируется о принятом решении

Источник информации

Принимает решения

Информационная основа




определяет цели и методы их достижения

только устанавливает цели

только дает рекомендации

в нормальной обстановке

в исключительных ситуациях







A

B

C

A

B

C

A

B

C

A

B

C

A

B

C

A

B

C

A

B

C

Отчеты и т.п.




Наем персонала






































































Стратегия

РУС

РУС




УК
УС
РУС

УС






















УК
УС

УС




УМ

УМ

УМ










Анализ работ




Процедуры





































УС







УК

УК

УМ

УС

УМ




Штаты
Процедуры
Инструкции




Отбор










УМ
УК

УСМ
РСРС
УД






















УК
РУС







УС

УС

УМ




УМ




Анализ работ




Увеличение персонал в пределах ограничений, налагаемых стратегией













УК
УМ






















РУС







УС

УС

УМ










Анализ спроса и анализ работ




Методы работы






































































Методы

УИР
УР
РСРС

УИР
УР
РУС

УС

РСРС
РУС




УС










УС

УМ













УС

РУС

УМ




УМ




Анализ работ и исследование операций




Выпуск

РСРС

РУС




РСРС
РУС

РУС

УС










УС

УМ




УИР
РУС

УИР
РУС




УС

УС

УМ










Бюджет сбыта




Качество

РСРС

РУС




РСРС
РУС

РУС

УС










УС

УМ




УИР
РУС

УИР
РУС




УС

УС

УМ










Схема сравнительных оценок




Подготовка кадров






































































Программа обучения

РУС

РУС




УМ
УК

РУС
УМ













УС

УМ




УК
УИР
РУС

УК
РУС




УС

УС

УМ

УМ

УМ




Анализ работ




Стимулирование и контроль кадров






































































Оценка производительности

РССР
РУС

РУС

УС

РСРС
РУС

РУС

УС



















РО







УС
РУС

УС
УМ

УМ

УМ

УМ




Относительная производительность




Затраты на содержание кадров






































































Начальный оклад

РУС




УК
РУС
РСРС

РУС
УС

УС
















УМ







УК







УС

УМ

УМ

УМ




Оценка работ и политика оплат




Прибавки к зарплате и сверхурочные

РУС

РУС

УС

РУС
РСРС

РУС
ССb/td>

УС










Совет директоров










УС

УМ

УМ










Политика совета директоров




Затраты на командировки

РСРС
РУС

РУС




РСРС

РУС










УМ

УС







РО

РО




УС

УС

УС

РУС

УМ

УМ

Смета расходов




Представительские расходы

РСРС
РУС

РУС




РСРС

РУС










УМ

УС







РО

РО




УС

УС

УС

РУС

УМ

УМ

Смета расходов




Выдвижение и перестановка кадров






































































Выдвижение внутри отдела










РСРС

РУС






















РУС







УС

УМ

УМ

УМ







Отчеты о выполнении




Перестановка внутри отдела










РСРС

РУС






















РУС







УС

УМ

УМ

УМ







Отчет о сбыте




Увольнение










УК
РУС

























РУС







УМ
УС

УМ
УС

Совет










Отчет о выполнении работы и о поведении




Отпуска






































































Ежегодные отпуска




























УС







УИР

УИР




РУС

УС

УМ

УС

УМ




Пики и спады объема работ (сезонные колебания)




Коммуникация сотрудников






































































Разъяснение подчиненным политики руководства

УК

УК

УК

Подчиненные







УМ

УМ
















РУС

УС

УМ

УС

УМ




Бюллетени продаж




Организация труда






































































Распределение Работ










РС
РУС

РУС

УС






















УИР
РО
УР

УИР
РО
УР

РУС

УС

УМ

УС

УМ




Заседание координационного комитета




Группировка Работ














































УС

УС

УМ

УМ







Анализ работ и исследование операций




Организация труда




Маркетинг




Все центры затрат







УИР и производство

Совет директоров




Прогноз сбыта




Бюджет сбыта




























Требования рынка

Вся служба маркетинга

Комитет планирования производства




УМ




УИР




Анализ рынка




Каналы распределения

РСРС
РУС










УИР
УС

УМ

УС

Анализ рынка




Политика цен




Коммерческие и производственные службы







УИР и служба цен

Совет директоров




Анализ затрат и рынка




Политика дисконтирования




























Кредитная политика




Служба контроля рынка и учета






















Кредитование покупателей













УМ

Главный бухгалтер




Анализ альтернатив кредитной политики




Секторы рынка сбыта




РСРС










Бухгалтерские счета




Счета задолженностей и картотека покупателей




Потенциал секторов рынка




РСРС







РО
УИР

УС
РУС

УМ

Анализ загруженности исполнителей




Общий анализ рынка

РУС

УМ







УР
УС

УИР

УМ

Ретроспективный анализ




Целевой анализ рынка




УМ
УР
УС




УМ




УИР










Стратегия в области рекламы

УИР

УМ
УИР
УС




УМ

УИР

УР

УМ<

Анализ альтернатив




Определение критических точек

РСРС
РУС

РСРС
РУС
УМ




УИР

УИР

УР
УС

УМ

Анализ альтернатив




Определение эффективности




УМ










УИР
УР

УМ

Анализ поведения покупателей




Финансы




























Подготовка смет затрат







Контролер




Учет

Руководители всех секторов

УМ

Бюджет сбыта




Определение фактических затрат




Руководители всех подразделений







Контролер

УМ

Совет директоров







Анализ конторских процедур










УМ




Все руководители










Анализ распределения затрат










УМ




Бухгалтер по затратам











Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   16   17   18   19   20   21   22   23   24


©kzref.org 2017
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет