Джон О'Шонесси



жүктеу 4.06 Mb.
бет23/24
Дата20.04.2019
өлшемі4.06 Mb.
түріИзложение
1   ...   16   17   18   19   20   21   22   23   24



Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Вопросы для обсуждения


Адаптировано при переводе. Некоторые вопросы сформулиро­ваны как тезисы, содержащие определение проблемы или показы­вающие ее наличие.- Прим. Ред

ВВЕДЕНИЕ И ЧАСТЬ I

1. «Если принимаются решения, значит, существуют проблемы, а существование проблем предполагает нали­чие целей». Как связать этот тезис с утверждением о том, что правительственные организации стараются не вы­ставлять напоказ свои цели, чтобы иметь возможность разрешать противоречия и обеспечивать соответствующую поддержку своим целям?

2. «Глобальные цели компании должны выражать взаимоотношения между фирмой как целеустремленной системой и внешним миром. Достижение этих целей сво­дит неравновесие внутри фирмы к минимуму».

3. «Фирмы, не меняющие свои цели и стратегию, прев­ратятся в окаменелость или погибнут».

4. Чем различаются стратегия, цели, политика и про­цедуры и в чем их значение для бизнеса?

5. «Считать, что глобальная стратегия бизнеса охва­тывает глобальные цели,- значит отрицать полезность разграничения результатов и средств. Это может привести к ошибке».

6. Из каких стадий складывается разработка любого краткосрочного макроплана по приспособлению компа­нии к условиям окружения? Почему внимание уделяет­ся в основном прошлому, хотя план связан с буду­щим?

7. Как рационально подойти к разрешению противо­речий между целями?

8. Если план, по существу, представляет собой набор решений по управлению деятельностью какого-либо подразделения в будущем, то из чего же в первую очередь будет состоять план компании?

9. Какие факторы определяют оптимальное число под­чиненных? Какова зависимость между загрузкой управ­ленческого персонала и организационной структурой?

10. Термин «диапазон контроля» следует исключить из литературы, так как более уместным и исчерпываю­щим термином является «загруженность работой».

11. «Загруженность работой и диапазон контроля ни­когда не служат основой для создания подразделений компании, а используются лишь для дальнейшего члене­ния подразделений».

12. Каким образом следующие факторы, имеющие от­ношение к проблеме организации подразделений, могут вступать в противоречие:

1) загруженность работой;

2) экономичность масштаба деятельности;

3) координация;

4) характер деятельности.

13. «Диапазон контроля важен потому, что им непо­средственно определяются границы, в которых органи­зации предпочтительно иметь плоскую, а не многоуровне­вую структуру».

14. Насколько возрастает число проблем координации, когда фирма быстро расширяется и ее персонал увеличи­вается в два, в три раза? Какие условия влияют на сте­пень усложнения проблем координации?

15. В чем преимущества функциональной организа­ции? Почему функциональная организация менее при­годна для компании, производящей товары для разных рынков?

16. Перестройка организационной структуры как путь нахождения оптимальной структуры неприемлема. Даже в статических условиях структуру «тянет» в разные стороны, и сравнить альтернативные направления техни­чески очень сложно.

17. «При перестройке структуры секций, отделений и подразделений более высокого уровня мы получаем не больше, чем теряем. Но фирмы продолжают заниматься реорганизацией, как только становятся очевидными дефекты имеющейся структуры». Насколько можно согласиться с такой пессимистичной точкой зрения?

18. Насколько автономными могут быть отдельные виды производства?

19. В каком случае имеет смысл при прочих равных условиях сделать ту или иную функцию обособленным видом деятельности?

20. Как осуществляется координация между двумя подразделениями, относящимися к одному и тому же ви­ду бизнеса? При каких условиях следует рассмотреть возможность их объединения?

21. Почему компании делятся на отделения? Чем опре­деляется тип избранного деления?

22. «Выделение различных производств особенно уместно в том случае, если производятся различные про­дукты, основанные на различной технологии и обеспечи­вающие новые рынки».

23. Чем объясняется следующее положение?

1) Исполнительный директор компании непосредст­венно отвечает за закупку основных видов сырья и ма­териалов, применяемых фирмой.

2) Специалист, работающий полный рабочий день в производственном отделении, непосредственно подчиня­ется также и кому-нибудь из высших руководителей ком­пании.

24. Покажите, что те же самые факторы, которые име­ют отношение к выделению отдельных производств и т. д., имеют отношение и к делегированию полномочий.

25. Полномочия следует делегировать:

1) как можно ближе к непосредственному исполни­телю;

2) в таком объеме и таким образом, чтобы подчинен­ный добился ожидаемых от него результатов.

26. Какие факторы имеют отношение к децентра­лизации? Какие трудности могут возникнуть в том случае, если фирма собирается осуществить децентрализа­цию?

27. Как планируется распределение полномочий? С какой степенью точности можно или нужно определять полномочия?

28. Па приведенном ниже рисунке изображена орга­низационная структура. Ее можно интерпретировать не­сколькими способами. Назовите некоторые из них. Как вы считаете, что произойдет, если:

Р инструктирует С3

рекомендация Р оказывается неправильной для A2;

А2 выбирает С2 вразрез с рекомендацией В.



Рис. 41. Пример организационной: схемы

29. «Необходимость координации специалистов раз­личного профиля затрудняет выполнение принципа еди­ноначалия». Как это понимать?

30. «Так называемые принципы организации - это лозунги, и потому их трудно опровергнуть». Так ли это? Применимы ли эти принципы в качестве критериев оценки организации? Если применимы, то в каких слу­чаях?

31. «Конечно, снижение специализации может при­вести к увеличению выпуска продукции не потому, что рабочие избавятся от монотонности в работе, а потому, что исключается плохая комплектация бригад».

ЧАСТЬ II

32. «Макс Вебер показал, что придать приказам или решениям законные основания можно различными спо­собами. Но в промышленности это не составляет пробле­мы. Мы ищем не просто необходимые условия признания власти, но достаточные условия того, что подчиненный свяжет собственные цели с целями фирмы. Законность лишь упрочивает власть и не обязательно обеспечивает такую поддержку со стороны подчиненного, при которой он чувствует определенные обязательства перед фирмой». Так ли это? А в каких случаях основной проблемой мо­жет быть законность?

33. «Со всеми бюрократическими правилами и струк­турами связаны определенные неблагоприятные послед­ствия, но, как и любые другие неблагоприятные послед­ствия, они никогда не проявляются в том случае, если предпринимаются меры по их устранению».

34. «Без соответствующей теории мотивации человека нельзя удовлетворительно объяснить эмпирические дан­ные, связанные с поведением людей в организации».

35. В отделе сбыта одной из компаний сложилась сле­дующая практика:

1) агентам по сбыту платят только комиссионные на том основании, что любая другая система поощрения бу­дет менее эффективной для стимулирования увеличения объема продаж;

2) предоставление сотрудникам отдела сбыта служеб­ного автомобиля включается в расходы на рекламу;

3) сотрудники отдела сбыта оцениваются каждый месяц по эффективности их работы. С подобного рода оценкой знакомят всех сотрудников отдела сбыта;

4) предполагается, что до тех пор, пока сотрудник не проявит себя, он должен быть «на побегушках»;

5) в конце года управляющий по сбыту распределяет премии тем сотрудникам, которые, по его мнению, за­служили «нечто большее». Как это согласуется с различ­ными «теориями» мотивации?

36. Какие организационные факторы более всего спо­собствуют удовлетворению потребности в аффилиации (1); во власти (2); в достижении (3); если целью явля­ется высокая продуктивность исполнителя?

37. «Теория ожиданий просто показывает, каким пу­тем разумный человек приходит к тем действиям, кото­рые он совершает, но она несостоятельна как теория мотивации, так как не объясняет, что именно могут делать управляющие, чтобы активизировать подчиненных и направить поведение последних на достижение целей организации».

38. «Если оговорить нормальные условия мотивации, окажется, что модель Врума представляет собой дейст­венную концептуальную схему, указывающую на то, что современная практика управления во многом ошибочна».

39. «Если мы определяем власть как способность за­ставить события развиваться в нужном направлении, то потребность во власти является самой устойчивой и по­стоянной основой мотивации для работающих в органи­зации. Однако этому не придается внимания, так как бихевиоралисты бросились из одной крайности в другую, заменяя теорию X теорией У».

40. «Если у авторов классической школы была меха­ническая модель человека, то те авторы- бихевиоралисты, которые изучают человеческую мотивацию, рассматри­вают эквивалентную модель робота».

41. Не существует теорий индивидуальной мотивации, а есть лишь гипотезы, и все они явно несовершенны.

1) Иерархия потребностей Маслоу не представляет собой ни исчерпывающего, ни взаимоисключающего пе­речня категорий, в любом случае - это не инструмент исследования, а лишь теория, не подкрепленная эмпири­ческими данными.

2) Двухфакторная теория Герцберга - это по-новому сформулированная теория Маслоу, которая подкрепляет­ся подтасованными самонаблюдениями, выдаваемыми за доказательства.

3) Согласно теории ожиданий (Врум), предполагает­ся, что рабочие расчетливы и администрация может оп­ределить их цели или что такую возможность представ­ляет теория Маслоу.

4) Работа Макклеланда представляет собой упрощен­ное выделение категорий, основанное на сомнительной методологии, согласно которой предполагается, что каж­дый из нас имеет постоянную и доминантную мотивацию независимо от ситуации.

42. Компания состоит из нескольких маленьких под­разделений, в каждом из которых работает около 15 человек. В каждом из подразделений стало традицией брать отгул в случае смерти родственника одного из сотруд­ников. Обычно день, проведенный на похоронах, оплачи­вался. Новый директор считает такую практику нечест­ной по отношению к компании и предлагает больше не предоставлять сотрудникам оплачиваемые дни. Каков экономический эффект такого решения?

43. Даже если члены рабочей группы не образуют сплоченного коллектива, не общаются друг с другом и не являются близкими друзьями, следует ли из этого, что рабочие группы не вырабатывают норм, которым захотят подчиняться члены группы?

44 «У меня в подчинении много хороших работников. Поэтому я оставляю их один на один с работой. Я про­сто говорю им, что если я им нужен, то я в кабинете». Какие результаты дает подобный стиль руководства?

45. «Люди реагируют на официально назначенных лидеров в соответствии со своими экспектациями отно­сительно поощрений и наказаний. Следовательно, началь­ник-тиран может вызывать чувство преданности у под­чиненных, считающих, что если они будут «держаться за него», то им уготована хорошая жизнь».

46. «По мере того как мы отказываемся от принужде­ния и материальных стимулов в качестве источников воз­действия, мы отходим на позиции «привлекательности» и авторитетности руководителя. Даже если бы мы знали, что эти понятия означают в практическом смысле, ори­ентация на эти два фактора представляла бы необяза­тельное самоограничение. Следует использовать все ис­точники влияния».

47. Все теории лидерства неприменимы на практике.

1) В теории черт игнорируется необходимость прак­тического измерения черт характера.

2) Теория стилей руководства предполагает:

а) существует «один лучший стиль», что сомнительно;

б) существуют процедуры отбора для определения лидеров, что как раз не соответствует действительности;

в) те стили руководства, которые оказались неподхо­дящими, можно изменить.

3) Ситуационная теория (Фидлер) предполагает, что можно приспособить ситуацию к стилю руководства, что и невозможно, и неэффективно.

48. Покажите, что каждый из приводимых ниже фак­торов может быть причиной противоречий между подраз­делениями.

1) специализация;

2) история отношений между подразделениями;

3) неопределенность требований;

4) давление со стороны внешней среды;

49. «Размеры конфликта, возникающего между лица­ми, участвующими в принятии решения, существенно за­висят от числа и разнообразия выполняемых функций и взаимосвязи этих функций».

50. До какой степени плоские системы бывают более приемлемы и эффективны?

51. Концепция «связующих звеньев» Лайкерта при­знает необходимость в формальных процедурах для во­влечения рабочих групп в формальную организацию, но, к сожалению, этот подход лишь «предоставляет сцену, тогда как исполнение зависит от актеров». Какие допущения делаются Лайкертом при определении условий успеха? В чем преимущества и недостатки этого подхода?

52. Как можно прокомментировать следующую ситуа­цию:

Джон Гибсон был назначен советом компании дирек­тором с особыми инструкциями повысить эффективность завода. Гибсон быстро разрушил то, что он считал совре­менной практикой всепрощения. На должности низовых руководителей он также поставил людей со стороны, и они под его руководством установили новые процедуры формального контроля. Рабочие завода отреагировали на это враждебным отношением к новому режиму. В ответ на это новое руководство прибегло к еще более жесткому контролю. Это усилило напряжение и увеличило сопро­тивление со стороны рабочих. Тем временем Гибсон про­читал о методах участия рабочих в управлении и решит испробовать эти методы при установлении норм в одном из отделов, где, как считалось, выработка была особенно низкой. Он собрал 25 служащих в конторе, сказал им, что нормы выработки слишком низки, и предложил им самим обсудить этот вопрос и решить, какими должны быть нормы. Группа пришла к решению, что нормы и так уже слишком высоки и новые нормы выработки должны быть на 10% ниже существующих. Гибсон был вынужден согласиться с их решением, проклиная «этих длинново­лосых академиков» за то, что они «ввели и его в заблуж­дение». Члены совета, узнав о случившемся, были взбе­шены и рассмотрели вопрос об увольнении Гибсона.

53. «Так как мы можем распределить отдельные за­дачи между разными исполнителями, мы думаем, что ответственность можно так же точно разделить на эле­менты, не вызывая конфликтов». Как отнести это к аген­там по снабжению, если они отвечают за отбор постав­щиков, а оперативный и технический персонал отвечает за определение ассортимента закупаемых товаров.

54. «Нормы должны существовать, какими бы неудач­ными ни оказывались наши попытки их определить, так как без норм не может быть руководства».

55. «Дискуссия о том, что лучше: правила или их отсутствие, слабо или сильно структуризованная органи­зация, нормы или преданность целям организации,- в основном связана с дискуссией о том, до какой степени желательна гибкость организации».

56. «Управление по целям предполагает наличие ус­тойчивых целей. Вот почему оно не применяется прави­тельственными организациями».

57. Что бы Вы предприняли для внедрения программы управления по целям?

58. В каких условиях слабо структуризованная орга­низация имеет преимущества по сравнению с сильно структуризованной организацией?

59. Почему бывает невозможно избежать конфликта, и чем он иногда полезен?

60. «Необходимость принятия совместных решений персоналом различных функциональных сфер предотвра­щает местничество и способствует координации».

61. Какие проблемы «человеческих отношений» возни­кают при разработке бюджета и норм для контроля и оценки работ? Как можно уменьшить эти проблемы?

62. «Сборочный конвейер может быть хорошим инже­нерным решением, но с точки зрения человеческих отно­шений это решение неудовлетворительно».

63. «Политику как набор правил для руководства процессом решения определенных задач нельзя исполь­зовать для обоснования решений, требующих точно­сти».

64. «Действовать ответственно - значит действовать с сознанием того, что придется отвечать за свои действия и знать, как и перед кем нужно будет держать ответ».

ЧАСТЬ III

65. «Любая самоуправляющаяся система, такая, напри­мер, как деловое предприятие в условиях свободного пред­принимательства, должна обеспечить согласование двух видов среды - внешней по отношению к фирме и внут­ренней».

1) Почему решения принимаются чаще и становятся важными всякий раз, когда информация от одного вида среды должна быть сопоставлена с информацией от дру­гого?

2) Упростятся ли организационные проблемы, если мы пренебрежем внешней средой?

66. «Границы любой системы лучше всего определя­ются путем указания элемента, для которого характерно заметное уменьшение частоты взаимодействий и деловых контактов».

67. «В теории фирмы, разработанной Сайертом и Марчем, особое внимание уделяется избеганию конфликтов, неопределенности, напряжений. При этом недостаточное внимание уделяется жажде власти или возможности дей­ствовать по-своему».

68. «Кибернетические возможности или возможности самоуправления уменьшаются с ростом фирмы. Следова­тельно, небольшие фирмы имеют определенные преиму­щества».

69. Когда пересекаются несколько каналов коммуни­каций, мы говорим об узловой точке решения. Каким образом контроль над узловой точкой решения может стать источником власти?

70. «Контроль над информацией является решающим средством приобретения власти в организации. На прак­тике это один из способов, посредством которого техни­ческий эксперт может удерживать власть над вышестоя­щим руководством». Почему?

71. «Чем более разнообразными являются источники информации и сама информация, поступающая в центр принятия решения, тем большей свободой располагает лицо, принимающее решение, и тем меньше связанный с решением риск».

72. «Относительная частота деловых контактов опре­деляет наличие системы (или подсистемы), и на этой основе можно решить вопрос о необходимости создания подразделения в системе (или подсистеме)».

73. «Система, не получающая достаточной информа­ции, будет, как пуля, следовать старому курсу или будет, словно сплавляемый лес, идти по пути, определяемому внешней средой. Именно использование информации де­лает систему самоуправляемой».

74. «Нормативные, математические модели принятия решений жертвуют действительностью ради строгости интеллектуальных построений. На практике выбор в зна­чительно большей степени является продуктом стратеги­ческой мобилизации ресурсов власти».

75. «Успешное принятие решений зависит не столько от имеющейся информации, сколько от тех теорий и мо­делей, которые использует лицо, принимающее реше­ние».

76. «В теории системного анализа эффективные ком­муникации, по-видимому, занимают такое же почетное центральное место, что и эффективная координация у ав­торов классической школы».

77. «Для того чтобы определить, следует ли объеди­нять два подразделения, мало принять во внимание ча­стоту взаимодействий между ними». Если эти взаимодей­ствия приносят выгоду лишь одному подразделению, то альянс будет недолговечным.

78. Сопоставьте контроль процесса планирования и контроль выполнения планов.

79. При каких обстоятельствах компания будет рас­сматривать возможность управления по проектам? Какие преимущества и недостатки присущи этому виду управ­ления?

80. «Матричная организация как попытка обрести «лучший из миров», игнорируя межличностные пробле­мы, имеет свои недостатки».

81. «Сети в виде колеса должны преобладать в биз­несе по той же самой причине, которой определяется необходимость иерархичности управления».

82. Что дал системный подход дискуссии о том, что лучше: плоские или многоуровневые структуры?

83. В чем состоят различные способы борьбы с посте­пенной утратой и искажением полномочий?

ЧАСТИ IV И V

84. Если исходить из концепции Джоан Вудворд, то какие организационные изменения необходимо преду­смотреть, чтобы перейти от мелкосерийного к массовому производству?

85. Почему характер конфликтов между подразделе­ниями различен в зависимости от технологии (мелкосе­рийное массовое либо непрерывное производство)?

86. Почему высокая неопределенность сложной задачи вступает в конфликт с вертикальной структурой комму­никаций?

87. «Рекомендовать применение плоских организаци­онных структур невзирая на обстоятельства - значит иг­норировать проблемы взаимозависимости и сложности работы и предполагать, что существуют сплоченные рабочие группы, чьи цели совпадают с целями компа­нии».

88. Объясните связь между коллективной, последова­тельной и взаимной зависимостями и проблемой коорди­нации.

89. Почему сложность и изменчивость условий внешней среды приводят к неопределенности процесса приня­тия решений?

90. «Категории Перроу применимы не только при проектировании организационных структур компаний, но и при организации процесса принятия совместного реше­ния несколькими подразделениями».

91. С точки зрения маркетинга разработка новых из­делий выделяется как часть деятельности в области мар­кетинга. При каких обстоятельствах это нежелательно?

92. «Работа Лоуренса и Лорша просто показывает, как неопределенность внешней среды приводит к необ­ходимости различных организационных структур, но ос­тавляет открытым важный вопрос о том, каким образом организации приспосабливаются к неопределенности».

93. «Если неопределенность в процессе принятия решения не является основной проблемой, то нет необхо­димости в ситуационных теориях организации, поскольку они сложились как подходы к координации (контролю) и стимулированию инициативы в условиях, когда неопре­деленность решаемой задачи или последовательности действий становится проблемой».

94. «Мысль о том, что переподготовка помогает прео­долеть сопротивление изменениям, основана на ошибоч­ной идее Платона: со знанием приходит добродетель».

95. Какие условия препятствуют организационным изменениям, а какие их облегчают? Опишите некоторые механизмы осуществления таких изменений.

96. Существенное изменение всегда начинается с того, что различные функции испытывают серьезные напряжения и потому становятся несовместимы друг с другом.



Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Литература

Асkоf f R. L. - Management Science, April 1958.

Aldriсh II. E. Technology and Organization Structure: A Re-exa­mination of the Findings of the Aston Group. - Administrative Scien­ce Quarterly, March 1972.

Alien L. A Management & Organization. New York, McGraw-Hill, 1959.

Anbar Monograph № 1. London, Anbar Publications, 1963.

Andersоn. Saunders and Weeks. Business Reports. New York, McGraw-Hill, 1957.

Ansof f H. I. Corporate Strategy. New York, McGraw-Hill, 1965.

Argyris C. Integrating the Individual and the Organization. New York, Wiley, 1964.

Argyris C. Personal vs. Organizational Goals. - Yale Scientific, February 1960.

Aigyris C. Personality and Organization: The Conflict Between System and the Individual. New York, Harper & Row, 1959.

Argyris C. Groups for Organizational Effectiveness. - In; Organi­sational Change and Development, (eds.) Dalton, G. W., Lawrence, P. H., and Gremer, L. E Homewood, Irwm and Dorsey, 1970.

Argyris C. Today's Problems and Tomorrow's Organizations. - In: Management of Change and Conflict, (eds.) Thomas, J. M., and Ben-nis, W. G. Harmondsworth, Penguin, 1972.



Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   16   17   18   19   20   21   22   23   24


©kzref.org 2017
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет