Джон О'Шонесси



жүктеу 4.06 Mb.
бет6/24
Дата20.04.2019
өлшемі4.06 Mb.
түріИзложение
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   24

6. Механизация и нормирование. Наконец, специализа­ция облегчает механизацию и нормирование, и наоборот. Так, экономист Э. Кэернкросс указывает:

«Если бы сейчас каждая стадия производства от на­чала и до конца выполнялась одним и тем же рабочим, было бы очень трудно разделить механические операции и передать их машине. Дело в том, что машина, необхо­димая для какой-либо одной стадии производства, очень часто слишком дорога, чтобы можно было использовать ее лишь в течение части рабочего времени: иными слова­ми, ее внедрение оправданно, только если обеспечено не­прерывное использование этой машины, которая может дать количество продукции, далеко превышающее воз­можности одного рабочего».

Специализация не увеличивает производительность в неограниченных пределах. Она может привести к умень­шению издержек в одном отношении и к увеличению в другом. Углубление специализации увеличивает взаимо­зависимость, затрудняя, таким образом, координацию. Э. Робинсон утверждает:

«Каждый раз, когда углубляется разделение труда, каждый раз, когда работа, ранее выполнявшаяся одним человеком или группой людей, делится на две или боль­ше частей, возникает проблема координации работы по-новому разделенных групп или индивидов».

Подобную же точку зрения высказывает Л. Урвик:

«Время и усилия, затрачиваемые на обеспечение пе­рехода не полностью законченной части работы от стола к столу, от станка к станку, а часто из комнаты в ком­нату, как это бывает при высокой специализации труда в крупномасштабном производстве любого типа, могут значительно превысить экономию по каждой отдельной операции, полученную благодаря специализации. Там, где каждый новый работник - например, во многих областях канцелярского труда - должен получить некоторое по­нимание всех деталей работы как целого, затрачиваемое на это время следует помножить на число операций, через которые проходит каждый отдельный объект работы. Наблюдения правительственных отделов, охватываю­щие большое число индивидуальных случаев, приводят к выводу, что эти ограничения специализации недооцени­ваются.

Иначе говоря, планирование не является самоцелью. Часто планированию уделяется слишком мало внимания. Однако то планирование, которое необходимо и жела­тельно, требует затрат, и по этой причине его надо по возможности избегать».

Чем труднее координация, тем больше требуется уси­лий для руководства. Но и при этом могут оставаться узкие места вследствие несовершенства в распределении работы между членами группы.

Пример, приводимый в табл. 3, может помочь проил­люстрировать проблему определения степени специали­зации. В табл. 3 представлен отдел, в котором работают 9 человек, занятых выполнением работы, разбитой на 6 задач. Таблица показывает, что сама работа занимает 35,5 мин, но на ее полное выполнение уходит 43,2 мин, так как 7,7 мин остаются неиспользованными из-за пло­хого планирования.

Таблица 3



Определение степени специализации

% опера­ции (А)

Число операторов СВ)

Затраченное время в расчете на одного оператора (Б В)/(Г)

Общее незанятое время (4,8-Г)х(В) (Д)




1

13.5

3

4.5

0.9

2

3.1

1

3.1

1.7

3

6.6

2

3.3

3.0

4

3.9

1

3.9

0.9

5

4.8

1

4.8

-

6

3.6

1

3.6

1.2

Всего

35.5

9

-

7.7

Примечание Выпуск при 8-часовом рабочем дне

Если бы одного человека можно было подготовить к выполнению операций за время, указанное в колонке Б, производительность 8-часового дня для отдела в 9 чело­век (при условии, что не тратилось добавочное время при переходе от одной операции к следующей) была бы



Таким образом, уменьшив специализацию, можно бы­ло бы повысить выработку на 21,7%. Другая возможность состоит в том, чтобы один человек выполнял операции 1 и 2, а другой - операции 3, 4, 5 и 6. В этом случае оказалось бы возможным достичь начальной выработки только с восемью работниками.



Однако табл. 3 не дает достаточной информации для того, чтобы решить окончательно, до какой степени оправ­данна специализация. Для принятия такого решения не­обходима дополнительная информация по следующим во­просам:

1) увеличение стоимости обучения при уменьшение степени специализации;

2) достаточен ли существующий уровень найма при изменении объема работы;

3) означает ли меньшая специализация покупку боль­шего количества оборудования или затраты на переход oт одного вида работы к другому;

4) дублируют ли операции, указные в табл. 3, ка­кие-либо виды деятельности и позволит ли избежать дублирования комбинирование операций? Например, опе­рация 1 может быть «проверкой», в то время как опера­ция 2 может быть «упаковкой». Если один оператор будет выполнять обе операции, это позволит сэкономить время: на подъеме и опускании предмета труда.

В этом анализе особое внимание уделено техническим аспектам специализации, которые представляли основной интерес для ранних разработок классической теории, хотя были и исключения. В 1943 г. Л. Урвик писал: «Пример Генри Форда и его сборочного конвейера привел довольно много людей к преувеличению преиму­ществ поминутного разделения операций. В частности, когда в работе имеется некоторое интеллектуальное со­держание - например, в канцелярской деятельности, - такое детальное разделение труда хотя и дает возмож­ность очень быстро ввести в курс дела почти необученных работников, но влечет за собой также и скрытые потери. Прежде всего такая разделенная работа не требует ни­какого интеллекта. Работник, нанятый на канцелярскую работу, - да и вообще любой рабочий - обычно лучше делает работу там, где хотя бы в какой-то мере рассчиты­вают на его интеллект и чувство ответственности. Может уйти больше времени на обучение, но эти затраты оку­паются многократно благодаря повышению точности и уменьшению необходимости контроля. Никакой контроль и проверки не могут преодолеть склонности к ошибкам, порожденной скукой».

Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 5. Теория человеческих отношений: введение.

Авторы работ по теории человеческих отношений и многие представители бихевиоральных концепций крити­чески относятся к классическому подходу. Они указыва­ют, что те, кто следует классическому подходу к орга­низации, не учитывают вероятного поведения людей в организациях различного типа Сторонники классической школы концентрируют внимание на физических возмож­ностях людей, на некоторых физиологических потребно­стях и полностью игнорируют эмоциональные аспекты природы человека. Члены организации рассматриваются как пассивные инструменты, способные действовать толь­ко в соответствии с установленными правилами, тогда как в действительности они могут действовать на основании собственных принципов, не соответствующих официальной политике. Рабочие группы, например, создают свою собственную социальную структуру До тех пор, пока такая структура не будет подключена к деятельности организации в качестве неформальной группы, члены ее могут ориентироваться на такие ценности и предприни­мать такие практические действия, которые серьезно огра­ничат возможности организации достичь своих целей.

КЛАССИЧЕСКИЙ ПОДХОД ОСНОВАН НА МЕХАНИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ

Классический подход, по существу, основан на меха­нической модели. За образец классической модели взята модель часового механизма, используемая в физике Иса­ака Ньютона, а также в работах Макиавелли и Томаса Гоббса (как заметил К У. Дейтч в своей работе «Нервы правительства» [К U Deutsch The Nerves of Government Models of Poli­tical Communication and Control The Free Press, New York and Collier - Macimillan, London, 1966]) Предполагается, что части системы (например, люди) не изменяются при взаимодействии и что каждая часть будет выполнять свою роль в соответствии с некогда заданной ей функцией. Следовательно, такая модель игнорирует идеи роста и эволюции. Рассматривая людей как части некоторой машины (в явной или неяв­ной форме), классический подход имеет антидемократиче­ский уклон, который может вызывать фрустрацию (разоча­рование, апатию.-Ред.) у тех, кто привык высказывать свое мнение по поводу касающихся их решений. Предпо­лагая, что люди в организации - только средство достиже­ния заданной цели, такой подход игнорирует тот факт, что люди имеют собственное мнение о желательности этих це­лей с точки зрения их потребностей и само осознание этого факта влияет на принятие ими обязательств по достиже­нию целей организации.

Классический подход концентрирует внимание на формальной структуре, т. е. на том, как части целого со­ответствуют друг другу. Это не позволяет полностью понять, как структура работает на практике. Существует необходимость знать «законы», лежащие в основе работы организации, и правила, управляющие взаимодействием между элементами системы. Известно, что существует большая разница между пониманием анатомии заспирто­ванной и поведения живой лягушки. Но механическая модель без «законов»-лишь абстракция. Классический подход действительно сформулировал «законы», на осно­вании которых были разработаны правила регулирования поведения людей, работающих в организации. Однако это были нормативные правила.

БЮРОКРАТИЯ

Другой «механической моделью», тесно связанной с классическим подходом, является бюрократическая мо­дель Макса Вебера, немецкого социолога, работавшего в начале века [См.: Н. Н. Gегthand W. Mills. From Max Weber: Essays in Sociology. Oxford University Press, Oxford, 1946.]. В веберовской бюрократии есть некий стандарт («идеальный тип»), с которым сравниваются существующие организации. Он обладает характеристи­ками, которые мы ассоциируем с качествами, присущими большим организациям, а именно:

1) высокий уровень специализации;

2) четко разработанная иерархия полномочий с ясно установленными границами ответственности;

3) отбор и расстановка кадров, основанные на за­слугах;

4) организация управления, основанная на правилах, которые рационально сформулированы для эффективного достижения целей.

М. Вебер полагал, что бюрократия - неизбежный и на­иболее эффективный тип организации. Однако он также считал, что она может быть угрозой для индивидуальной свободы, и позже стал относиться к ней критически. Веберовская модель принимает во внимание человече­ские аспекты, и, возможно, она отличается от класси­ческой подчеркиванием того обстоятельства, что отдель­ный служащий скорее склонен подчиняться рациональ­ным правилам, нежели просто вышестоящему руководи­телю.

Такой акцент на правила имел своим источником концепцию М. Вебера о «доминировании». Вебер опреде­лял «доминирование» как власть, которая настолько признана, что ее объекты видят в подчинении ей свой долг, а ее субъекты - реализацию своего неотъемлемого права. Он утверждал, что «доминирование» может быть «харизматическим» (т. е. основанным на вере в индиви­дуума, имеющего власть), традиционным (т. е. основан­ным на вере в справедливость исторически сложившейся ситуации) или рационально-правовым (т. е. основанным на вере в то, что существующее законодательство делает его справедливым). Административный аппарат, которо­му сопутствует рационально-правовое доминирование, Ве­бер назвал «бюрократией».

Социологи много занимались непредвиденными и не­желательными последствиями бюрократических правил и структур. Р. Мертон и другие обсуждали влияние та­ких правил на бюрократа: подавление его развития, выработку негибкого, ретуализованного поведения. М. Крозье не соглашается с такой точкой зрения и счи­тает эту реакцию рациональной стратегией бюрократа, подчеркивающей его власть и независимость. Однако по­ложение не всегда таково.

Администраторы склонны устанавливать только одну или две широкие категории, под которые затем пытаются подвести радикально различные случаи. Как следствие, правило может не удовлетворять требованиям ситуации, и у клерка развивается «тренированная неспособность» содержательно заниматься нестандартным случаем. Дру­гое явление - «подмена цели», когда действия и ценности, предназначенные служить средством достижения некото­рой цели более высокого уровня, становятся самоцелью. Естественно, что все это вызывает раздражение тех, кто пользуется услугами такой организации. Наконец, сущест­вует возможность конфликта между бюрократическими правилами и стандартами специалистов, служащих в ор­ганизации, например стандартами деятельности. Все упо­мянутые выше аспекты - опасности, внутренне присущие бюрократии, но разумную роль правил мы обсудим ни­же. Одной из работ, представляющих особый интерес, яв­ляется работа Э. Гоулднера, который исследовал пробле­му введения бюрократических правил в первоначально небюрократическую организацию. Он отмечает три раз­личных модели правил:

1) «псевдобюрократия». Это такая бюрократия, где служащие всех уровней получают удовлетворение и счи­тают делом престижа посмеиваться над правилами, при­шедшими в организацию извне. Здесь пропасть между официальной и действительной политикой, вероятно, наи­более широка. Так, магазины розничной торговли могут игнорировать минимальные цены, установленные произ­водителем; предприятия могут не считаться с некоторыми правительственными предписаниями;

2) «представительная бюрократия» встречается там, где приверженность правилам повышает статус как ис­полнителей, так и менеджеров. В этом случае правила по­лучают поддержку, а расхождение между реальной и офи­циальной позициями минимально;

3) «принудительная бюрократия» встречается там, где правила навязываются взаимно: как менеджерами рабочим, так и наоборот. Нарушение правил в таких слу­чаях рассматривается как преднамеренный разрыв согла­шения, и наказание, следующее за нарушением, имеет целью пресечь повторные нарушения.

Сегодня наблюдается тенденция применять термин «бюрократия» в более широком спектре значений, чем те, которые описаны выше: например, как метод распределе­ния ресурсов в большой организации, как тип поведения или просто как ругательство. И читателю нужно изучать контекст, чтобы решить, какое из этих значений имеется в виду.

ПОДХОД ШКОЛЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ, БИХЕВИОРАЛЬНЫЙ ПОДХОД

Теория человеческих отношений привлекает внимание к основному элементу организаций: к людям. Она дает знания о том, как люди взаимодействуют и реагируют на различные ситуации в стремлении удовлетворить свои по­требности. Таким путем пытаются найти некоторые «за­коны», которыми пренебрег классический подход. Однако здесь подход состоит в построении скорее моделей по­ведения, чем моделей организационной структуры. По­этому выводы для построения структуры остаются разроз­ненными и приблизительными.

Можно найти различия во взглядах между сторонни­ками теории человеческих отношений и бихевиоралистами. Считается, что первые, будучи слишком тесно связа­ны с определенной идеологией, склонны игнорировать экономические факторы, в то же время уделяя недостаточ­но внимания строгой проверке гипотез. Бихевиоральный подход претендует на более независимую, научную точку зрения. Сейчас мы не будем принимать во внимание ука­занные различия. Просто будем иметь в виду, что бихевиоральные концепции, оставаясь в рамках тех же опре­делений, пытаются исправить то, что легковесно и необоснованно провозглашается теорией человеческих от­ношений.

Несколько основных замечаний к выводам и методам бихевиоральных исследований.

1. Во-первых, интерпретация результатов часто дву­смысленна. Поэтому сами исследователи нередко расхо­дятся друг с другом в вопросе о том, какие выводы могут быть сделаны из конкретного исследования.

2. Вопреки распространенному мнению, излагаемому в учебниках, в качестве основных методов используются ча­ще опрос и наблюдение, чем контролируемый эксперимент.

3. В идеале ученым-бихевиоралистам хотелось бы от­крыть «законы», выражаемые общей формулой: «Если происходит X, то обязательно будет Y, а если происходит Y, то всегда будет X». Но это предполагает определение всех необходимых и (условно) достаточных факторов со­вершения события. Если X - необходимое условие для У, это означает, что если не происходит X, то не будет и Y. А если X достаточное условие для У, то, если наблюдает­ся X, произойдет и У. В сфере человеческой деятельно­сти X, вероятно, будет просто сильным сопутствующим фактором или только частично необходимым и/или доста­точным для появления Y. Поэтому мы можем констати­ровать только вероятностные связи. Однако необходимо остерегаться утверждений типа: «Люди склонны к...», пока статистические доказательства не подтвердят его или пока не появится хорошо сформулированная теория, ко­торая позволит логически обосновать подобные утверж­дения.

Бихевиоралисты ищут отношения причинности везде, где это возможно. Правда, самого термина «причина» при этом могут и избегать, заменяя его выражениями типа «функциональная связь» или «определен через» как несущими меньшую теоретическую нагрузку. Слово «причи­на» в физических науках иногда определяется как поня­тие, включающее в себя все необходимые и достаточные условия. Для социальных наук такое требование слишком жестко. Здесь некоторый фактор X (независимая пере­менная - например, жесткий стиль лидерства) считается причинно связанным с фактором Y (зависимая перемен­ная - например, производительность служащих) при ус­ловии, что:

а) можно показать связь X с У;

б) X предшествует или совпадает по времени с У;

в) нет третьей переменной, которая могла бы объяс­нить эту связь.

Мы никогда не можем быть уверены в выполнении последнего условия, т. е. в том, что все возможные пере­менные учтены. Объясняя человеческое поведение, мы должны быть в состоянии не только показать, что X вы­зывает У, но и объяснить, почему это так. Причина может быть объяснена в терминах некоторой вспомогательной независимой переменной, которая называется «объясни­тельной», или «проверочной», переменной. Так, ориенти­рованный на работников стиль лидерства может влиять (как причина) на их производительность, воздействуя на «моральное состояние». Таким образом, «моральное со­стояние есть «промежуточная переменная». Другими сло­вами, ориентация на работников, повышая моральное со­стояние, увеличивает и производительность. Если на моральное состояние не воздействовать, то и производи­тельность не будет повышаться. Существует целый набор таких «объяснительных» переменных, которые будут упо­минаться в тексте по мере необходимости. Конечно, два фактора, которые могут казаться причинно связанными, на самом деле могут быть следствием некоторой общей причины. В другом случае те же два фактора могут образовывать взаимодействующую систему, в которой они влияют друг на друга. Например, производительность мо­жет влиять на удовлетворение от работы, и наоборот.

4. Довольно часто слабой стороной бихевиорального - исследования оказывается неспособность учесть «пробле­му баланса». Применение многих организационных форм, имеющих целью максимизировать сотрудничество среди рабочих, приводит к последствиям, неблагоприятным для достижения других целей. Задача руководства - выбрать наиболее выгодное решение.

5. Проблема заключается также и во внешней обосно­ванности полученных данных. Даже если мы установим, что X причинно связан с У, то в какой степени эти дан­ные могут быть распространены на другие ситуации и коллективы? Строго говоря, для того чтобы применять такие результаты к людям в любых организациях, изучение должно быть основано на случайных выборках из ге­неральной совокупности. Но это неосуществимая цель.

6. Считается, что данные, полученные на уровне ин­дивидуального или группового поведения, не могут быть распространены на фирму в целом. То, что справедливо для уровня рабочей группы, может и не быть справедли­вым для всей организации. В такой же мере необязатель­но, чтобы теория организации в целом строилась на дан­ных, полученных на ее самом низком уровне. Так, напри­мер, Дж. Марч и Г. Саймон в своей книге «Организа­ции» [J. G. March, H. A. Simon. Organizations. New York, 1958.] рассматривают те силы, которые действуют на при­нимающего решения индивидуума, занятого той или иной проблемой. В своем проницательном комментарии к этой книге Н. П. Моузелис отмечает неудачную попытку обос­новать переход от отдельных лиц, принимающих решения, к более крупным группам. (В самой книге содержится свыше 200 гипотез, заимствованных из бюрократического и классического подходов, а также из теории человече­ских отношений. В ней делается попытка объединить под­группы взаимосвязанных гипотез с подгруппами других гипотез для формирования связанной теоретической си­стемы. Объединяющие теоремы формируют области буду­щих исследований. Авторы используют такую структуру, сознавая, что доказательства одних гипотез должны пред­шествовать доказательствам других.)

7. Читателю бихевиоральной литературы бывает труд­но сравнить различные исследования, посвященные, ка­залось бы, одним и тем же факторам, например удовлетво­рению от работы. В этих исследованиях переменные могут определяться сходным образом, но сравнение их резуль­татов оказывается невозможным из-за неоднозначности, «вязанной с различием учитываемых факторов и способов их измерения. Разумнее всегда рассматривать переменную в рамках способа, которым осуществлялось эксперимен­тальное измерение. Аналогичная проблема появляется тогда, когда в отчетах об исследованиях восприятие си­туации отдельными служащими отождествляется с объективной реальностью. Так, например, группа работников в подразделении с низкой производительностью может за­явить, что они получают слабую обратную связь по ре­зультатам работы. Те же, кто служит в подразделении с высокой производительностью, заявят, что они получают достаточную обратную связь. Если решить, что в этом и состоит различие между подразделениями, возникает соблазн усилить обратную связь для первого подразделе­ния без проверки следующего обстоятельства: действи­тельно ли существует разница в частоте обратной связи? Вполне возможно, что и низкая производительность, и восприятие обратной связи как слабой есть следствия не­которой общей причины. Тогда усиление обратной связи по результатам работы не даст эффекта. Излишняя за­висимость от данных наблюдений и обследований может, вероятно, заслонять для некоторых исследователей другие (иногда более важные) виды доказательств. К сожалению, бихевиоралисты-консультанты (услугами которых сейчас стали пользоваться весьма широко) зачастую изобража­ют результаты исследований как факты реальной действи­тельности, а не просто как факты индивидуального вос­приятия. Это может привести к серьезным ошибкам.

Трудно критиковать теорию человеческих отношений и не показаться консерватором. И тем не менее необходи­мо заметить, что лишь немногие выводы этой теории бес­спорны или основаны на строгих доказательствах. А если сравнить методы исследований организационного поведе­ния с совершенными образцами, описанными в учебни­ках по науковедению, легко утвердиться в своем скепти­цизме. Сейчас эти образцы представляются недостижимым стандартом при исследовании следующих проблем:

1) индивидуальная мотивация и групповое поведение;

2) поведение рабочих групп;

3) лидерство руководителя;

4) межгрупповое поведение.

И тем не менее знание того, что уже известно в каж­дой из этих областей, может улучшить нашу способность предсказывать и понимать поведение.



Достарыңызбен бөлісу:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   24


©kzref.org 2017
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет