Джон О'Шонесси



жүктеу 4.06 Mb.
бет3/24
Дата20.04.2019
өлшемі4.06 Mb.
түріИзложение
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   24

Комментарий к критике. Утверждения о неразрешимо­сти конфликта между ограниченным диапазоном контроля и числом уровней представляются сомнительными. Хотя уменьшение числа уровней достигается ценой увеличения диапазона контроля, это изменение может быть произве­дено без увеличения нагрузки на оставшихся руководите­лей. Аналогично, хотя уменьшение диапазона контроля увеличивает число уровней, загрузку можно уменьшить и без увеличения числа уровней. Причина этого заключается в том, что работа руководителя не сводится только к рас­порядительству.





Рис 7

В структуре (а) можно было бы сокра­тить уровень С и полу­чить структуру (b) при условии, если бы ока­залось возможным уп­разднить либо делеги­ровать 80% работы уров­ня С и 40% работы уров­ня B.

В ситуации, представленной на рис. 7а, можно целиком сократить уровень управления С и получить структуру, показанную на рис. 76, в том случае, если 80% работы этого уровня и 40 % работы уровня В можно сократить или передать помощникам, подчиненным либо, скорее всего. специалистам или ЭВМ.

Как показали исследования, руководители действитель­но затрачивают часть времени на деятельность, не связан­ную с руководством непосредственными подчиненными. Приводимая ниже таблица из книги Д. Коупмэна «На что расходует свое время руководитель» G. Соpеman. How the Executive Spends His Time. Business Publications, London, 1963. показывает структуру деятельности 58 руководителей (см. табл. 2).

Таблица 2

Структура деятельности 58 руководителей


Высшие руководители, % контактов

Тип контактов

Руководители отделов, % контактов

19

Потребители

17.5

9

Поставщики

9

1.5

Руководители

14.5

6

Коллеги

10.5

33.5

Подчиненные

30

6

Лица промежуточного статуса

6

4

Руководители обслуживаю­щих отделов

3.5

9.5

Специалисты-консультанты

4

1.5

Представители общественности

5

100

Итого

100

He следует думать, что делегирование полномочий под­чиненным само по себе повышает их загрузку. Подчинен­ные могут терять время на ожидание решений руководи­телей при недостаточно четко сформулированной полити­ке. Как показывает работа шведского ученого С. Карлсона, руководители часто попадают в порочный круг: они не принимают решений из-за недостатка времени, а это ведет к дальнейшей потере их времени и времени подчиненных.

Критика Суойененом принципа диапазона контроля бо­лее основательна. Он справедливо указывает, что фикси­рованное число подчиненных создает различную загрузку руководителя при различных обстоятельствах. Этот вопрос мы рассмотрим ниже.



Загрузка руководителя и диапазон контроля

Задача определения диапазона контроля - это только» один фактор в рамках более широкой проблемы по оценке загруженности руководителей. Эта проблема являете весьма важной. Компания обходилась бы только одним управляющим, если бы он мог нести неограниченную на­грузку. Различные оценки объема работы, которую спосо­бен выполнить средний управляющий, приводят к различ­ным организационным структурам.

Если число контролируемых связей - неадекватная оценка загрузки, то какие же факторы существенны? Среди них следует отметить:

I. Объем инструктажа, необходимого подчиненным. Од­на ситуация требует подробного инструктирования, когда руководитель указывает подчиненному, что и как делать. В другой ситуации может оказаться достаточной только проверка конечных результатов работы. Эти два типа ситу­аций требуют от руководителя различных затрат времени. В анализе Д. Фулера руководители в первой ситуации за­трачивают 5 часов в неделю на каждого подчиненного. Во втором затрачивают только 1,5 часа в неделю. Для средне­го руководителя это время составляет 3 часа в неделю. Та­ким образом, время руководителя может быть сэкономлено путем минимизации необходимости контроля подчиненных следующими способами:

1 Обучение. Обучение готовит людей к тому, чтобы брать на себя больше решений и, таким образом, реже об­ращаться к руководителям.

2 Сотрудничество. Подчиненные склонны либо к са­мостоятельному разрешению разногласий по ходу работы, либо к обращению к руководителю. Там, где существует атмосфера сотрудничества, руководство может тратить меньше времени на устранение разногласии.

3 Информация. Руководитель может затрачивать время на мелочную опеку подчиненных. И напротив, можно по­строить такую информационную систему, которая сделает стандарты работы ясными для подчиненных, что позволит руководителю сосредоточиться только на случаях отклонений от стандарта.

4.Упрощение процесса принятия решений. Этот способ связан с третьим, поскольку информация может упростить принятие решения благодаря снижению неопределенности. В стандартных ситуациях принятие решении может быть существенно упрощено путем установления Детальных пра­вил принятия решений для каждой возможной ситуации. В таких ситуациях у подчиненного уменьшится потребность в консультациях с руководителем.

II Степень сходства или различия работы подчиненных. Если различия в работе подчиненных велики, работа руководителя становится более сложной.

III Степень загрузки управляющего другими, кроме руководства, работами. Чем выше должность руководителя, тем меньше времени уделяется контролю непосредствен­ных подчиненных и больше - планированию.

IV Работоспособность руководителя. Она может быть различной, поскольку не все руководители могут справился с одной и той же нагрузкой.

Нагрузка как основа группировки

Рост нагрузки может быть причиной создания допол­нительных уровней, секторов и отделов. Рис. 8а представ­ляет организацию, состоящую из пяти человек: владельца и четырех работников; с увеличением числа работников может быть введена должность управляющего (см. рис 86). По мере дальнейшего роста организации возникает перегрузка управляющего, и работа может быть сгруппирована в сектора со своими управляющими (см. рис. 8в) или в отделы (см. рис. 8г). На этой стадии рабочая нагрузка, вероятно, перестает служить базисом для объединения деятельности непосредственно под руководством того или иного управляющего. Служащие по рекламе не могут быть переданы в подчинение мастеру основного производства; только для выравнивания загруженности руководителей производства и сбыта. Не связанные между собой виды деятельности не группируются под руководством одного управляющего для того, чтобы обеспечить его полную за­грузку. С другой стороны, перегруженность руководителя любого уровня может не позволить целиком сгруппировать под его руководством определенный вид деятельности.











Рис. 8. Группировка работ как реакция на рост нагрузки

ГРУППИРОВКА В ЦЕЛЯХ ПОЛУЧЕНИЯ ЭКОНОМИИ ОТ МАСШТАБОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Когда однородные работы группируются вместе, опе­рации ведутся в большем масштабе, что является источни­ком экономии. Такой принцип группировки в целях полу­чения экономии известен в литературе по управлению под названием группировки по процессам. Точнее было бы на­звать это группировкой для получения экономии от мас­штабов деятельности, как было показано рядом экономи­стов. Первым их подробно рассмотрел Дж. М. Кларк в «Во­просах экономики накладных расходов» См.: J. M. Clark. Studies in the Economics of Overhead Cost, 1923, а позднее кем­бриджский экономист Э. Робинсон в книге «Структура конкурентной экономики» [См.: E. A. G. Rоbinsоd. The Structure of Competitive Indust­ry, 1931.].

Робинсон сгруппировал виды экономии при увеличении масштабов деятельности по следующим категориям: тех­ническая, управленческая, финансовая, торговая, а также - экономия за счет повышения загрузки работников.



Экономия технических ресурсов

Экономия технических ресурсов при росте масштабов деятельности проявляется в двух аспектах.



I. Использование оборудования. Дорогое оборудование требует соответствующих масштабов производства, оправ­дывающих его приобретение. Подразделение может сло­житься вокруг одной машины, например вокруг ЭВМ, об­рабатывающей информацию, которую ранее обрабатывало несколько отделов, причем использование ЭВМ даже при неполной загрузке может все-таки давать экономию. При­менение одной крупной машины может оказаться более выгодным, чем установка меньших ЭВМ в каждом отделе.

II. Углубление специализации. С ростом масштабов деятельности появляется больше возможностей для углуб­ления специализации. Однако Робинсон подчеркивает, что возможна и противоположная тенденция; так, на­пример, установка счетно-перфорационной техники может привести к возникновению ручных операций.

Управленческая экономия

Группировка сходных работ дает возможность специа­лизировать управляющих. Например, централизация бух­галтерского учета позволяет специализировать одного бухгалтера на начислении налогов, другого - на учете затрат по управлению и т. п. и таким образом лучше использовать ограниченные ресурсы специалистов. Ком­пания не всегда в состоянии содержать десять перво­классных бухгалтеров, возглавляющих десять самостоя­тельных секторов в разных подразделениях, но она мо­жет оплатить работу одного первоклассного бухгалтера, стоящего во главе всего бухгалтерского аппарата. С рос­том компании не возникает необходимости в таком же росте специализированных секций или отделов. Например, если все прогнозирование сбыта централизовано, а фир­ма расширяет производство, стоимость прогноза сбыта на единицу продукции будет снижаться. В то же время такой экономии может и не быть, если каждое отделение фирмы имеет свою службу прогнозирования сбыта.



Финансовая и торговая экономия

Все закупки могут быть централизованы с целью не только использовать знания специалистов, но и получить торговые скидки на приобретение крупных партий товаров. Аналогично получение кредитов целесообразно цент­рализовать не только для уменьшения суммарной потреб­ности в них, но также и потому, что один общий для ком­пании отдел в состоянии регулировать уровень кредитных ставок и объемы получаемых средств.



Экономия от повышения загрузки работников Группировка одинаковых видов деятельности снижает риск недогрузки работников. Работа, выполняемая ма­ленькими секторами (пять или менее работников), может не загрузить целиком всех работников. Объединение та­ких маленьких секторов, например в машинописном бю­ро, снижает эти потери. Объединение секторов, работа которых дополняет друг друга, также может снизить недогрузку персонала. Наконец, отдельные сектора мо­гут выполнять сходные работы, но специализироваться на разных видах продукции (например, на проявлении цветной или черно-белой пленки); их объединение дает более эффективное использование кадров при колебаниях спроса на эти товары.

ГРУППИРОВКА ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ КООРДИНАЦИИ

Чем выше уровень координации деятельности различ­ных подразделений организации, тем в большей степени объединение индивидуальных усилий в процессе выпол­нения работы преобладает над попытками согласовать различные точки зрения уже после ее завершения. Струк­тура организации может способствовать координации. В 1926 г. Мерн Паркер Фоллет, американский исследо­ватель проблем управления, заметила:

«Вы не можете всегда, получив по отдельности резуль­таты деятельности подразделений, ожидать их согласо­ванности. Вы должны построить организацию, которая обеспечивает координацию в процессе выполнения работ. Нить должна быть соразмерена с нитью, с тем чтобы по­том не пришлось решать трудную задачу соединения вместе клочков законченной ткани».

Проблема координации усложняется по мере роста размеров компании. Люди, преследующие общие цели, должны действовать, зная содержание работы своих кол­лег. Это становится все труднее по мере распыления ответственности за достижение целей и увеличения чис­ла и длины линий коммуникации.

Все виды деятельности компании должны быть скоор­динированы. Отсюда и потребность в высшем руководи­теле, выступающем в роли общего координатора. Однако объем координации, необходимый для различных видов деятельности, неодинаков. Некоторые из них могут быть настолько взаимосвязаны, что им необходим один руко­водитель, обеспечивающий их согласованное выполнение. Группировка, которая минимизирует проблемы коорди­нации, позволяет достигать максимально возможной сте­пени замкнутости цикла работ внутри каждого подразде­ления организации.



Классическая точка зрения

Выражение «группировка для улучшения координа­ции» используется для обобщения ряда конкретных спо­собов группировки, предложенных классиками: напри­мер, группировка по целям, группировка для улучшения контроля, группировка для предотвращения распыления ответственности и т. д.

Файоль утверждал, что работы, преследующие общую цель, следует группировать, подчиняя их одному руково­дителю. Это положение было сформулировано как прин­цип единства руководства.

«Этот принцип формулируется следующим образом: одна голова и один план для группы работ, имеющих одну цель. Это условие, важное для единства действий, координации сил и концентрации усилий. Тело с двумя головами и в социальной, и в биологической сфере - монстр, с трудом выживающий. Единство руководства (одна голова, один план) не следует смешивать с един­ством распорядительства (работник должен получать рас­поряжения только от одного руководителя). Единство руководства обеспечивается продуманной организацией корпорации, единство распорядительства обращено на работу персонала. Единство распорядительства не может существовать без единства руководства, но не вытекает из него».

Этот принцип был неправильно интерпретирован не­которыми представителями школы человеческих отноше­ний как группировка для экономии расходов посредством специализации. Так, К. Арджирис утверждает:

«Если задачи каждого работника подразделения спе­циализированы, то из этого следует, что цель и назначе­ние каждого подразделения также должны быть специа­лизированы. Принцип единства руководства гласит, что административная и организационная эффективность воз­растает, если каждое подразделение имеет одну работу (или однородный набор работ), которая (которые) пла­нируется и направляется лидером».

Можно показать, что все работы в компании имеют общие цели, если их определить в достаточно широких терминах. В этом смысле принцип единства руководства просто подчеркивает необходимость одного высшего ру­ководителя. Обоснование этого принципа можно пред­ставить в виде следующего силлогизма.

Все работы, имеющие одинаковую общую цель, долж­ны подчиняться единому руководителю и общему плану.

Все работы внутри компании имеют одну общую цель.

Поэтому все работы в компании должны подчиняться единому руководителю и общему плану.

Иначе говоря, принцип единства руководства предпо­лагает, что:
общая цель компании может быть разделена на от­дельные подцели; работы, обеспечивающие достижение одной конкрет­ной подцели, могут быть сгруппированы в одно подраз­деление организации.

Другими словами, хотя все работы нуждаются в коор­динации, те их виды, которые обслуживают отдельные цели, должны координироваться в первую очередь. На этой основе группировка и разделение могут осуществ­ляться и далее. Так, например, продажа товаров, органи­зация сбыта, реклама и исследование рынка направлены к одной общей цели. Все они способствуют достижению определенного объема продаж или обеспечению для фир­мы определенной доли рынка. Необходима их постоянная связь, чтобы обеспечивать правильный «ассортимент сбы­та». Следовательно, эти работы могут быть сгруппирова­ны вместе, образуя отдел сбыта. Поскольку общая цель сбыта может быть разделена на подцели, возможно и де­ление отдела на сектора. Например, организация сети сбыта должна координироваться с подразделением про­даж в большей мере, чем с рекламой, т. е. группировка должна быть осуществлена таким образом, как это пред­ставлено на рис. 9.





Рис. 9. Структура отдела сбыта

Трудности с группированием возникают, когда рабо­та обслуживает несколько различных целей. По какой цели следует производить группировку? Следование об­щей цели фирмы в данном случае не разрешает пробле­мы, поскольку указывает только вообще на необходимость координации, но не вскрывает ни возникновения причин, ни степени этой необходимости.

Там, где характер взаимозависимости работ относи­тельно стабилен и предсказуем, возможно осуществить координацию посредством планирования. Благодаря этому работники, не будучи объединены под общим руководст­вом, знают, каких результатов можно ожидать друг от друга. С другой стороны, если характер взаимозависимости относительно нестабилен, то может оказаться необ­ходимым постоянный тесный контакт. Такая ситуация может требовать группировки работ под единым руковод­ством.

ГРУППИРОВКА ПО СОДЕРЖАНИЮ РАБОТ (СТЕПЕНЬ ВАЖНОСТИ РАБОТЫ, КОНФЛИКТ ЦЕЛЕЙ, ФУНКЦИИ)

Степень важности работы и выполняемая ею функция, равно как и возможность конфликта целей, влияют на организационный уровень, на котором происходит группи­ровка.

Степень важности работы

«Ключевые» работы требуют особого внимания, и выс­шее руководство может стремиться непосредственно ру­ководить ими. Следовательно, они могут быть сгруппиро­ваны под его руководством.

1. Работы, определяющие долговременное развитие компании, например финансирование крупных капитало­вложений, могут быть подчинены главному управляющему.

2. Работы, имеющие щекотливый характер, например определенные аспекты трудовых отношений, могут быть подчинены главному управляющему.

3. Работы, неудачное выполнение которых может вы­звать широкий нежелательный резонанс, например взаи­моотношения с общественностью, нельзя объединять с дру­гими видами деятельности по сбыту, а их руководителя следует подчинить непосредственно главному управляю­щему. Главный управляющий может осуществлять коор­динацию между подразделениями, занимающимися отно­шениями с общественностью, и сбытовыми службами, при­чем проводимая им координация должна предшествовать согласованию обоих этих видов деятельности со всеми остальными функциями компании.

Там, где «ключевые» работы отделены в управленче­ской иерархии от тех работ, в координации с которыми они нуждаются более всего, существует опасность, что координация будет слабой.



Предотвращение конфликта целей

Некоторые виды деятельности или функции, которые кажутся «логически» близкими, могут быть разделены из-за потенциального конфликта целей. В самом деле, организационные подразделения часто обособляются, если:

1. Новое подразделение (например, служба управле­ния качеством) должно иметь независимый статус во из­бежание потери объективности.

2. Это единственный путь обеспечить эффективное до­стижение целей нового подразделения.

3. Руководитель отдела, к которому следовало бы при­соединить новое подразделение:

а) не в состоянии руководить им, поскольку занят другими важными задачами;

б) рассматривает новый вид деятельности как по­тенциально слишком обременительный;

в) имеет краткосрочные цели, в то время как но­вый вид деятельности ориентирован на перспек­тиву (например, разработка новых перспектив­ных изделий может быть отделена от остальных подразделений службы маркетинга, преследую­щей более краткосрочные цели).

Однако любой новый вид деятельности нуждается во влиятельных покровителях, поскольку всегда имеются функциональные конкуренты, претендующие на выполне­ние ее задач или на выделяемые ей ресурсы.

Как может осуществляться координация двух само­стоятельных структурных единиц?

1. Разработка мероприятий по координации может быть поручена самим подразделениям.

2. Руководителю одного из подразделений может быть поручена задача обеспечения координации.

3. Координацию осуществляет общий для обоих под­разделений руководитель. Иначе говоря, для этого необ­ходимо назначить общего руководителя.

Рассмотрим каждый из этих способов.

Координация самими подразделениями. Если она по­ручена самим подразделениям, их руководители должны консультироваться друг с другом относительно общие проблем. Обычно создается административный меха­низм типа комитета для рассмотрения предложений с по­зиций всех подразделений, чтобы обеспечить вовлечение всех руководителей в предлагаемые мероприятия.

Координация поручается руководителю одного из под­разделений. Таким примером может служить ситуация, когда на главного бухгалтера возлагается ответственность за все внутреннее делопроизводство, например за оформ­ление заказов. В этом случае имеется опасность того, что руководители других подразделений могут воспринимать его предложения просто как отражение его интересов и предубеждений.

Общий руководитель, осуществляющий координацию. Тесно взаимосвязанные виды работ могут требовать об­щего руководителя, хотя ему и будет помогать штабной орган, действующий от его имени. Назначение общего ру­ководителя, однако, не гарантирует координации. Он мо­жет и не выполнять эти обязанности, необоснованно сле­дуя способам, перечисленным выше. Однако имеются оп­ределенные преимущества группировки тесно связанных работ под одним руководством.

1. Одно и то же лицо отвечает и за разработку обще­го плана, и за контроль его выполнения.

2. Подразделения будут менее склонны к волоките, скрывая свои возможности или откладывая трудные поли­тические вопросы в ожидании инициативы других под­разделений.

3. Возрастают возможности избежать дублирования работ по общим вопросам.



Функция вида деятельности

Ранее было указано, что руководитель-координатор может иметь штабной орган, помогающий ему в коор­динации. Этот штабной орган должен подчиняться ему.

На рис. 10 координатором отделов 1, 2, 3 и 4 явля­ется руководитель С. Процедуры делопроизводства, общие для этих отделов, помогают С выполнять работу по коор­динации. Если эти процедуры не продуманы, координация ухудшается. Следовательно, штат специалистов, выполняющих анализ процедур взаимодействия между подраз­делениями, должен быть придан С в качестве штаба, по­скольку этот штаб действует от его имени. Аналогично штат специалистов, анализирующих процедуры, касаю­щиеся подразделений X и Y, должен быть придан в ка­честве штаба руководителю отдела 4.



Рис. 10. Координация работы отделов с помощью штабных служб

КОНФЛИКТ ФАКТОРОВ

Четыре фактора, определяющие группировку, - диапа­зон контроля, экономичность масштабов, координация, содержание деятельности - могут действовать в противо­положных направлениях. Решение, уменьшающее, напри­мер, общие затраты, может в то же время увеличивать затраты координации.

Иногда эти конфликты не вызывают больших затруд­нений. Немногие компании станут объединять исследова­ние рынка под руководством бухгалтерской службы толь­ко потому, что при этом достигается экономия за счет лучшего использования счетных машин. Иногда конфликт может быть разрешен, если координацию можно осуще­ствить с помощью планирования. Возьмем для примера подготовку продавцов. Будучи организована отделом сбыта, она обеспечивает тесную координацию со сбытовой сетью. С другой стороны, лучшими возможностями для подготовки работников располагает кадровая служба, проводящая эту работу в больших масштабах. В этом случае нет оснований для конфликта.

Отдел сбыта может разработать программу обучения совместно с отделом кадров, но саму подготовку доверить последнему. После этого вносить какие-либо изменения в программу без согласования с отделом сбыта не разре­шается. Координация отделов сбыта и кадров достигается благодаря тому, что стабильность программы подготовки работников сбыта не требует частых консультаций.

Главная трудность группировки возникает тогда, ког­да один и тот же способ улучшает координацию в одном отношении и ухудшает в другом. Компании склонны ос­новным принципом группировки делать так называемый функциональный - разграничение сбыта, производства, учета и т. п., хотя имеется много споров по поводу места подчинения таких небольших функций, как, например, складирование. Такая функциональная группировка поз­воляет достичь экономии от роста масштабов деятельно­сти и координации функции в рамках компании, но она же и обостряет проблемы координации между отдельны­ми функциями. Как утверждает Робинсон, «каждый отдел наводняют многочисленные посторонние эксперты; реше­ния, касающиеся отдела, принимаются кем угодно, но не руководителем данного отдела, а координация различ­ных должностных лиц внутри отдела становится все труднее и требует большей дипломатии...».

КООРДИНАЦИЯ И КОМИТЕТЫ

Для улучшения координации разных видов деятель­ности в хозяйственных организациях широко используют­ся комитеты. Их обычно либо решительно поддерживают, либо решительно отвергают по следующим причинам:



За

Против

а) решение комитета пред­ставляет собой обобщенное мнение его членов;

а) решение комитета пред­ставляет собой компромисс или просто мнение его председателя;

б) комитеты улучшают ком­муникацию и взаимодейст­вие внутри отделов и меж­ду ними;

б) комитеты подавляют мне­ния отдельных руководите­лей;

в) комитеты стимулируют коллективную работу и расширяют кругозор руко­водителей, показывая им понимание проблем их коллегами

в) комитеты - это потеря времени: «экономят мину­ты и теряют часы».

В общем, комитеты полезны для проверки идей, по­скольку они дают возможность сопоставления точек зре­ния и создают общественное давление на тех, кто либо необоснованно противодействует переменам, либо необос­нованно предлагает их. С другой стороны, более правиль­но сохранить персональную ответственность за исполне­ние, поскольку комитет «не имеет ни души для прокля­тия, ни тела для наказания».

Успех работы комитета часто зависит от его состава и стиля работы. Заседания комитета должны быть крат­кими, а число его членов - небольшим. Целесообразность использования комитетов оценивается по следующей шкале:

для консультирования руководства - высокая,

для признания идей - удовлетворительная,

для коммуникаций - удовлетворительная,

для получения информации- низкая,

для внедрения решений - низкая.

Несмотря на то что эти рецепты классической школы требуют проверки, многие согласятся с тем, что комитеты особенно хороши для соединения специалистов с генералистами при исследовании межподразделенческих про­блем.

ПРИМЕР

Хотя мы и утверждали, что организация проектирует­ся для выполнения функций, необходимых, чтобы осуще­ствить стратегию и достигнуть целей, это не означает, что ничего нельзя делать при отсутствии четких целей, поскольку всегда неявно присутствует широкая цель по­вышения эффективности. Проиллюстрируем это на примере организационной структуры фабрики по производ­ству рейона (см. рис. 11), при изучении которой были подмечены следующие особенности:



1. Служба главного энергетика объединяет около 120 работников, распределенных по всей фабрике. Руко­водитель службы подчиняется управляющему по пряде­нию, но в основном имеет дело с управляющим фабрикой. Аналогично эксплуатацией зданий занято около 70 чело­век, работающих по всей фабрике, а руководитель этой службы также имеет дело с управляющим фабрикой, ми­нуя своего непосредственного начальника.

2. Служба главного механика разделена: 300 работни­ков распределены поровну между прядильным и крутиль­ным производствами. Часто поступают жалобы на неудо­влетворительное обслуживание в одном из производств, в то время как известно о недогрузке механиков в другом.

3. Прядильное и крутильное производства с общей численностью занятых около 500 человек тесно зависят друг от друга: вся выпускаемая пряжа идет в крутильное производство, причем прядильное производство - единст­венный поставщик крутильного.

4. Сменные химики как прядильного, так и крутильно­го производств подчиняются управляющему прядиль­ным производством, а сменные мастера подчиняются как сменным химикам, так и управляющему крутильным про­изводством.

5. Управляющий службой контроля качества следит за качеством производства в целом, оставляя контроль качества работы сменных химиков за управляющими производствами.

6. Службы управления занимаются повышением эф­фективности работы фабрики в целом.



В рассматриваемом примере мы не можем судить о соответствии представленных на схеме функций целям фабрики, поскольку последние не заданы. Иначе говоря, мы не имеем критериев для решения вопроса о том, сле­дует ли вводить какие-то новые функции либо ликвиди­ровать те, которые не обоснованы с точки зрения их вкла­да в достижение целей. Однако мы можем предположить, что общей целью является эффективность, и указать на те черты действующей организационной структуры, кото­рые противоречат этой цели, а именно:



Рис. 11. Первоначальная организационная структура фабрики по производству рейона

Каталог: library -> 6%20ОБЩЕСТВЕННЫЕ%20НАУКИ -> 65%20ЭКОНОМИКА -> 65.050%20МЕНЕДЖМЕНТ
library -> Саяси партиялар және партиялық жүйелер
65.050%20МЕНЕДЖМЕНТ -> Развитие путем выпуска новых товаров
65.050%20МЕНЕДЖМЕНТ -> Уроки выдающегося предпринимателя ХХ века Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2007 г. Мягкая обложка, 256 стр
65.050%20МЕНЕДЖМЕНТ -> Предисловие к русскому изданию
65.050%20МЕНЕДЖМЕНТ -> Йонас Риддерстрале, Кьелл Нордстрем Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества


Достарыңызбен бөлісу:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   24


©kzref.org 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет