Джон О'Шонесси



жүктеу 4.06 Mb.
бет5/24
Дата20.04.2019
өлшемі4.06 Mb.
түріИзложение
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   24

1. Функция (иногда называемая «Цель работы», «Основная функция» и «Цель»). Этот раздел служит для общего описания рассматриваемой должности и содер­жит краткое и четкое изложение основных задач.

2. Служебные обязанности и/или ответственность (дру­гие названия: «Главные», «Специфические» или «Основ­ные служебные обязанности и/или ответственность», а иногда «Основные виды деятельности»). В этом разде­ле перечисляются основные конкретные обязанности и виды ответственности данного должностного лица.

3. Полномочия (или «Границы полномочий»). Этот раздел устанавливает границы, в которых исполнитель может действовать при выполнении своих обязанностей. В нем характеризуется точная степень власти или пол­номочий должностного лица. Некоторые считают этот раздел «хартией», или «грамотой о полномочиях», в соот­ветствии с которой работает руководитель. Так как мно­гие фирмы считают, что ответственность и полномочия взаимозависимы, разделы, называемые «Служебные обязанности и ответственность» и «Полномочия», во мно­гих описаниях объединяются в один большой раздел.

4. Взаимосвязи (их также называют «Организационные», «Отчетные» или «Рабочие отношения», а иногда «Осуществляемое руководство»). Этот раздел описывает взаимоотношения, жизненно важные для выполнения работы руководителем. Иногда описание ограничивается взаимосвязями в пределах фирмы: на одном уровне с данным должностным лицом, с вышестоящими руководи­телями и подчиненными.

5. Другие разделы. В дополнение к этим основным разделам в некоторых инструкциях содержатся разделы, назначение которых - помочь оценить выполняемую должностным лицом работу. Чаще всего они называются «Стандарты исполнения».

В аналогичную линию выстраиваются рекомендации Бреча.



1. Заголовок должен включать: название должности, перед кем ответствен, шифр должности, дату утверждения.

2. Перечень основных обязанностей под названием «Ответствен за...».

3. Раздел, называемый «Специальные обязанности», определяет задачи, стоящие несколько в стороне от глав­ной сферы деятельности, но требующие особого внимания.



4. Ограничения: полный перечень тех вопросов, которые непосредственно относятся к сфере деятельности данного руководителя, но для решения которых у него нет полномочий или которыми он не должен заниматься, так как ими занимаются другие.

5. Подчиненные: список непосредственных подчинен­ных.

6. Функциональные контакты: другие руководители или штабные службы, с которыми он должен вступать в контакт для координации деятельности в общих областях.

7. Комитеты: перечисляются все комитеты, в которых руководитель должен состоять в качестве постоянного чле­на, кооптированного члена или члена без права голоса.

Представляет интерес сообщение Шлезингера о том, что президент Ф. Рузвельт отказался распределить фор­мальную ответственность между учреждениями его пра­вительства. Это привело к конфликтам, которые могли быть разрешены только самим президентом. Благодаря этому он всегда был в курсе того, что происходит в его правительственном аппарате. Конечно, у президента могли быть и другие причины держать подчиненных в состоянии неопределенности, поскольку это способствует увеличению власти президента. Этот прием применяется и в бизнесе.

Большое число современных должностных инструк­ций критикуют за то, что они неадекватны действитель­ности. В немногих из них уделяется внимание целям должности, еще реже - тому, как должно оцениваться выполнение работы. Наконец, недостаточно внимания уде­ляется процессу принятия решений, поэтому многие по­ложения инструкций не позволяют однозначно опреде­лить, какие полномочия делегированы данному долж­ностному лицу, а какие остаются за вышестоящим руководителем. Если руководитель должен «одобрить» решение или утвердить его, если политика фирмы опре­деляет цели, пути и средства принятия решения, если решение должно быть согласовано с несколькими людь­ми, то какие же именно полномочия по принятию реше­ний переданы подчиненному?

Должностные положения и инструкции вызывают много споров. Не всякая фирма подобна «Дженерал моторс», в которой должностной контроль осуществляется даже за президентом. Как мы увидим, некоторые выступают против должностных инструкций на том основании, что большая формализация компании делает ее менее гибкой, в то время как именно гибкость может оказаться первоочередной потребностью.

Примерная схема ответственности

Должность -Директор по сбыту

Кому подчиняется - Директору-распоряди­телю

Ответствен за:

1) общее руководство и координацию отделов сбыта и рекламы;

2) доведение политики и решений совета директоров до руководства отделов сбыта и рекламы;

3) разъяснение политики совета директоров руковод­ству отделов рекламы и сбыта, когда эта политика неясна;

4) обеспечение того, чтобы действия подчиненных не выходили за рамки политики, утвержденной сове­том директоров;

5) периодическую проверку организации работы отде­лов сбыта и рекламы с целью минимизации издержек;

6) представление на одобрение совета директоров та­ких изменений в политике сбыта, рекламы или рас­пределения, которые диктуются результатами ис­следований или изменениями условий сбыта;

7) представление совету директоров отчетов о теку­щем положении в области сбыта и анализ эффек­тивности политики сбыта и рекламы



Специальные служебные обязанности

1) подготовка бюдже­тов затрат на сбыт и рекламу;

2) переговоры и установление контактов с агентами по рекламе для обеспечения максимальной отдачи от затрат на рекламу;

3) выполнение обязанностей члена совета директоров



Непосредственные подчиненные

управляющий по сбыту;

управляющий рекламой;

управляющий делами;

руководитель исследова­ний по сбыту







УСТАНОВЛЕНИЕ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ

Когда компания разделена на независимо действую­щие звенья, нужно заставить подразделения работать слаженно. Для достижения координации может возник­нуть необходимость установления формальных связей между сотрудниками, чтобы каждый знал свое место в системе. К сожалению, в литературе по вопросу о фор­мальных взаимосвязях существует путаница, так как многие авторы смешивают взаимоотношения между дол­жностями и взаимоотношения между отделами. Рассмот­рим сначала взаимоотношения между двумя должно­стями.



Линейные взаимоотношения. Каждый работник, стоя­щий ниже главного управляющего, кому-нибудь подчи­няется. Подчиненность всех работников формирует линей­ную связь, или отношения между руководителем и под­чиненным. Поскольку каждый руководитель или управ­ляющий линейно связан с подчиненными и вышестоящим руководством, линия команд приходит в любой фирме от вершины до основания. Линейным связям уделяется осо­бое внимание, потому что они устанавливают:

1) систему формальных связей в организации;

2) подчиненность каждого исполнителя;

3) ответственных за координацию работы всех под­чиненных.

В связи с линейными отношениями часто упоминают принцип единства руководства: каждый работник должен нести ответственность только перед одним руководителем, хотя и обязан соблюдать постоянные или временные ин­струкции других.

Данное определение - наиболее удачное толкование этого принципа. Другое толкование - служащий должен получать приказания только от одного человека - под­вергалось критике на том основании, что оно исключает возможность инструктирования исполнителей другими руководителями.

Например, X на рис. 15 может представлять бухгал­терскую функцию. В момент создания организации X мог составлять свои указания, отдавать их А на согласование и затем передавать В. Когда бухгалтерские процедуры сформировались окончательно, А смог делегировать X полномочия на передачу указаний непосредственно В с целью экономии времени. Тем не менее, если В считает, что инструкции, получаемые от X, не согласованы с за­мыслами А или неправильны в каком-то другом отноше­нии, он может опротестовать решение X. В может обратиться к А, который один имеет право указывать В и может урегулировать конфликт между двумя подчиненны­ми. Много путаницы возникает из-за непонимания того, что подчиненному нет необходимости отвечать за выпол­нение инструкций перед теми, кто их издает.



Рис. 15. Пример организационной структуры

Принцип единства руководства и принцип соответст­вия полномочий и ответственности, конечно, связаны друг с другом. Однако принцип единства руководства может нарушаться ради достижения лучшей координа­ции. Например, X может быть главой службы систем, а Y - специалистом по системам в отделе, руководимом В, X. может быть уполномочен определять методы выполне­ния У своей работы. X и В будут затем совместно оце­нивать работу Y, давать ему задания и решать вопрос о его служебном перемещении. Подобная ситуация мажет быть весьма деликатной, так как она зависит от того, есть ли согласие между X и В. В случае расхождения во мнениях их общий руководитель А должен урегулиро­вать спор.

Другой принцип, имеющий отношение к этому разде­лу и выделяемый Э. Бречем как особенно важный, за­ключается в том, что организация должна назначить на уровне совета директоров одного главного руководителя (координатора), ответственного перед органом, определя­ющим политику, за эффективное выполнение всех работ в организации. Руководителям отделов удобнее подчи­няться одному человеку, чем совету директоров. Более того, при одном главном управляющем ответственность за общую координацию остается неразделенной, и он становится единственным лицом, ответственным за ин­терпретацию политики совета. Его задача заключается в том, чтобы найти наилучшее соотношение деятельности между различными подразделениями, так чтобы каждое из них вносило максимальный вклад в достижение целей организации. У него есть и другая задача. Он представ­ляет лицо предприятия. Репутация, которую он создает себе, часто становится репутацией компании.

Питер Друкер видоизменяет принцип единого глав­ного управляющего. Он доказывает, что обязанности главного руководителя в большой компании должны быть возложены на группу людей, хотя и признает, что в этой группе должен быть «капитан, который больше чем рав­ный среди равных», а каждый член группы должен иметь свою сферу ответственности, в пределах которой он принимает официальные решения.

Функциональные взаимоотношения. Управляющий мо­жет не иметь полномочий принимать решения по всем вопросам, касающимся подчиненного ему подразделения.

1. Он может делегировать часть своих полномочий подчиненным, а затем, не желая подрывать их автори­тет, сохранять за подчиненными делегированные ранее полномочия, хотя бы и возникла необходимость вернуть их себе, на что он имеет право.

2. Он подвергается определенным юридическим огра­ничениям.

3. Он подвергается некоторым неофициальным огра­ничениям, так как по собственному опыту знает, что некоторые из его действий окажутся неприемлемыми для подчиненных.

4. Высшее руководство может удержать какую-то часть полномочий или в некоторых случаях передать часть этих полномочий другим руководителям, с тем что­бы они могли влиять на деятельность данного подразде­ления. Так, на рис. 15 X может участвовать в принятии решений, относящихся к тем видам деятельности, кото­рые подчинены управляющему В.

а) X может получить некоторую власть над Y, с тем чтобы координация функций, выполняемых X и Y в масштабах компании, была облегчена;

б) X может получить полномочия проверять рабо­ту отделов В, С и D и давать рекомендации А по вопросам, связанным с координацией отде­лов B,C и D;

в) В могут не разрешить выполнять те или иные виды деятельности, которые логически должны были бы находиться в его ведении. X может выполнять эти виды деятельности от имени В, чтобы обеспечить, например, экономию от цен­трализации снабжения;

г) X может просто обеспечивать А и В информа­цией, например исследовательскими данными по рынку сбыта. Даже в этом случае X имеет некоторое влияние, так как его информацию будет невозможно игнорировать, если доказать, что, следуя ей, можно улучшить решения. Во всех этих случаях говорят, что X имеет функцио­нальные взаимосвязи с В. Как можно видеть, функцио­нальные взаимоотношения не являются чисто консульта­тивными, а часто включают проявление полномочий, хотя эти полномочия, во-первых, специальные, во-вторых, ог­раниченные.

Личный помощник. Человек может быть связан со своим руководителем, оказывая ему, и только ему, по­мощь в руководящей работе. Личных помощников часто отстаивают, так как они облегчают ношу руководства и являются своего рода стажерами. Численность личных помощников, приданных руководителю, может отражать его способность делегировать полномочия. Если такие помощники специализируются, например, один по сбыту, другой - по финансам и т. д., то полномочия руководи­телей соответствующих специализированных функций могут быть подорваны. Существует также опасность, что личный помощник будет злоупотреблять своим положе­нием, пользуясь полномочиями, на которые он не имеет права.

Горизонтальные связи. Все до сих пор описанные взаимоотношения могут быть формально определены и записаны в должностных инструкциях. Однако люди, находящиеся примерно на одном иерархическом уровне, устанавливают неофициальные контакты, чтобы скоорди­нировать свои индивидуальные усилия. Руководитель производства в одном отделе связывается со своим кол­легой в другом отделе, чтобы урегулировать проблемы между отделами. При незначительных разногласиях урегулирование всех проблем на уровне общего для двух отделов координатора было бы пустой тратой времени и средств; поэтому для решения этих проблем и устанав­ливаются неформальные связи. Эти горизонтальные, как их называют, взаимоотношения часто поощряются с целью свести к минимуму бюрократическую волокиту. Так, Л. Урвик замечает: «И правильно, и необходимо, чтобы каждая организация имела свою формальную Иерархию, так же как каждый хорошо построенный дом имеет свою канализационную систему. Однако нет ника­кой необходимости в использовании исключительно или преимущественно формальных каналов в качестве един­ственных средств общения, так же как нет необходимо­сти все время спускать воду».

Взаимоотношения между отделами. Принято прово­дить различие между теми отделами, которые создают и реализуют продукцию компании, и теми, которые обес­печивают специализированные услуги. Чтобы разграни­чить эти две группы, иногда используются термины «линейный» и «штабной», хотя, по нашему мнению, пред­почтительнее термины «оперативный» и «специализированный», так как линейные отношения существуют и в каждом специализированном отделе, а термин «персонал» Непереводимая игра слов Английское staff переводится на русский язык п как «персонал» (штат), и как «штаб». - Прим. ред. часто используется для выделения тех работников, которые оплачиваются не на почасовой основе.

РОЛЬ ШТАБНЫХ (СПЕЦИАЛЬНЫХ) ОТДЕЛОВ

Работники штабных отделов могут выполнять любые из следующих функций по обслуживанию других подраз­делений:

а) консультирование (связь специалист - клиент);

б) обслуживание (связь поставщик - потребитель);

в) контроль (представитель высшего руководства).

В компании с отделениями обслуживающая и кон­сультативная роль штабных служб центральной штаб-квартиры снижается, если отделения не связаны друг с другом. Иногда утверждают, что работники штабных служб не должны иметь полномочий вне своего подразделения.

При рассмотрении функциональных связей мы установили, что это неверно. И даже когда их функции считаются чисто «консультативными», они, безусловно, оказывают влияние, если руководители всегда использу­ют их рекомендации. В любом случае специалист в штаб-квартире компании может быть руководителем со­ответствующих специалистов в одном из отделений, бла­годаря чему формируется иерархия штабных полномочий, параллельная иерархии оперативного руководства. Их полномочия по отношению к другим отделам могут ка­саться:

а) поиска альтернатив. Так, они могут иметь полно­мочия рекомендовать или внедрять альтернативные ме­тоды выполнения работ;

б) ограничения альтернатив. Работники производст­венных подразделений могут нуждаться в согласовании своих действий со специалистами (например, при введении новой формы документа) или быть обязанными сле­довать решению специалиста по конкретному вопросу (например, относительно процедуры переговоров о за­купках) .

Поскольку использование специалистов - один из пу­тей ускорения перемен и их вознаграждение часто за­висит от их вклада в совершенствование организации работ, нередко возникает конфликт между штабным и оперативным персоналом. Это особенно характерно для случая, когда специалист (скажем, У на рис. 15) подчи­нен не руководителю подразделения, в котором он рабо­тает (В на рис. 15), а главному специалисту в штаб-квартире (X на рис. 15). Однако подчинение специали­ста руководителю оперативного подразделения может повлечь за собой снижение его квалификации, ограни­чить его независимость и ослабить координацию данной функции в масштабах фирмы. Одно из возможных ре­шений - ранее рассмотренная концепция двойного подчи­нения. Она, видимо, более работоспособна применительно к инженерным службам и менее эффективна для таких функций, как организация труда, совершенствование уп­равления и др. Возможно, эти функции слишком глубоко вторгаются в сферу компетенции руководителя. Во всяком случае, нет единого решения этой проблемы для всех ситуаций.

КРИТИКА ПРИНЦИПОВ ОРГАНИЗАЦИИ

Так называемые принципы организации являются ре­комендациями высокого уровня обобщения. Г. Саймон считает их пословицами и в качестве таковых - практи­чески бесполезными, потому что «почти для каждого принципа можно найти равноценный и приемлемый про­тивоположный принцип». Подобно тому как пословицу «слишком много поваров испортят бульон» можно считать противоположной пословице «много рук делают работу легкой», принцип, рекомендующий узкий диапазон конт­роля, противостоит рекомендации поддерживать мини­мальное число уровней в организации.

Уильям Т. Моррис критикует эти принципы на том основании, что они не сформулированы в форме гипотез, обоснованность которых может быть проверена. Иными словами, неясно, какие наблюдения свидетельствуют об их истинности, а какие - об ошибочности. Так, по пово­ду принципа или «закона» диапазона контроля он го­ворит: «Кроме трудностей операционального определения этих понятий, закон не предсказывает, что получится в случае «неповиновения» ему, и, следовательно, мы едва ли можем в конкретных случаях сказать, справедлив закон или ошибочен». Это, по-видимому, и делает прин­ципы менее полезными, чем обычные пословицы, которые по крайней мере предсказывают последствия (например, испорченный бульон или меньше работы для каждого).

По существу, такого рода критика требует, чтобы принципы были точно сформулированы и на основе эм­пирических исследований приведены к некоторой точной количественной форме, показывающей, что каждый прин­цип в общем случае ближе к истине, чем его противопо­ложность. Полезнее было бы сформулировать те условия, при которых каждый из принципов истинен. В конце концов, как выяснили ученые-бихевиоралисты, есть всего несколько утверждений науки управления, которые могут претендовать на универсальность.

Эта критика не осталась без ответа. В противовес ей консультанты по управлению склонны рассматривать «принципы» как контрольный вопросник, который может быть использован при проверке проектируемой или су­ществующей структуры. Сторонники такого толкования доказывают, что не существует трудности в распознава­нии ситуации, к которой применим тот или иной прин­цип, - точно так же как обстоятельства указывают на то, какой пословицей лучше всего их охарактеризовать. Далее, оппоненты Г. Саймона заявляют, что если «для каждого принципа можно найти равно убедительный и приемлемый противоположный принцип, то почему Сай­мон их не сформулировал, весь перечень классических принципов ведь не столь уж длинен?». Противники Саймо­на, далее, полагают, что если эти принципы не носят ха­рактера прогнозов, то из этого не следует, что последствия их нарушений не очевидны; они очевидны точно так же, как последствия нарушения правила, гласящего: «Корм­ления львов не через решетку следует избегать». Мудрость не всегда приходит с ярлыками и упакованная в форме научных законов, а научные законы не являются кла­дезем всей мудрости. Наконец, оппоненты Саймона ут­верждают, что применение принципов устраняет неже­лательные последствия, «явно» связанные с их наруше­нием.

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА



Группировка задач для формирования индивидуальных рабочих мест

Проблема организации труда заключается в группи­ровке задач для формирования индивидуальных рабочих мест. Этой проблеме большинство авторов классического направления не уделяло внимания: либо она не счита­лась организационной проблемой, либо полагали, что это просто применение принципа специализации. В послед­ние годы проблема была рассмотрена представителями школы человеческих отношений. Они указывают на то, что традиционная литература по управлению подчерки­вает преимущества специализации. Так, Урвик высказы­вает следующее:

«Ф. Тейлор добавляет наиболее важный вспомогатель­ный принцип к принципу функциональной дифференциа­ции - принцип специализации: «Работа каждого человека в организации должна быть по возможности ограничена выполнением одной ведущей функции». Больше всего потерь и трений происходит в организации именно от несоблюдения этого принципа - и в то же время, тща­тельно соблюдая его, организация приобретает больше чем в любом другом случае. В известном смысле этот принцип не более чем древний совет «всяк сверчок знай свой шесток».

Адам Смит, экономист XVIII в., был первым, кто проанализировал вклад, внесенный специализацией в повышение эффективности производства. Со времени Адама Смита специализация стала более развитой, а трудовой процесс расчленяется на все более мелкие опера­ции, так что, согласно Э. Робинсону, даже старая модель «Т» Форда была результатом 7882 различных работ. Специализация дает ряд выгод.

1. Использование природных способностей. Специали­зация обеспечивает реализацию природных способностей и дает возможность людям следовать их естественным склонностям.

2. Развитие навыков. Ограничение круга выполняемых видов деятельности увеличивает возможности для разви­тия трудовых навыков. Профессиональная машинистка будет печатать лучше, чем секретарь с широкими функ­циями.

3. Сокращение сроков подготовки. Обучение человека выполнению нескольких задач обычно занимает больше времени, чем обучение его выполнению одной задачи. Когда существует высокая текучесть рабочей силы, появ­ляется стимул как можно больше сузить специализацию, с тем чтобы сделать необходимую подготовку мини­мальной.

4. Сокращение времени перестройки. Затрачивается меньше времени при переходе от одной работы к другой. При перестройке человек «обычно немножко фланирует...» «Когда он принимается за новую работу, он редко прояв­ляет сразу большое усердие и внимание; его голова, как выражаются, занята еще другим, некоторое время он смот­рит по сторонам и не работает как следует».[А. Смит. Исследование о природе и причинах богатства народов. М., Соцэкгиз, 1962, с. 24.]

5. Лучшее использование оборудования. В ситуации, когда все заняты одной и той же работой и оборудование используется периодически, должно быть принято одно из возможных решений: а) обеспечить каждого работни­ка нужным оборудованием; б) следить за соблюдением очереди на использование наличного оборудования; в) пла­нировать распределение времени работы на оборудовании. Следовательно, отсутствие специализации в некоторых случаях может означать низкий уровень использования оборудования или потерю времени на ожидание своей очереди.


Каталог: library -> 6%20ОБЩЕСТВЕННЫЕ%20НАУКИ -> 65%20ЭКОНОМИКА -> 65.050%20МЕНЕДЖМЕНТ
library -> Саяси партиялар және партиялық жүйелер
65.050%20МЕНЕДЖМЕНТ -> Развитие путем выпуска новых товаров
65.050%20МЕНЕДЖМЕНТ -> Уроки выдающегося предпринимателя ХХ века Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2007 г. Мягкая обложка, 256 стр
65.050%20МЕНЕДЖМЕНТ -> Предисловие к русскому изданию
65.050%20МЕНЕДЖМЕНТ -> Йонас Риддерстрале, Кьелл Нордстрем Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества


Достарыңызбен бөлісу:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   24


©kzref.org 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет