Лэндри Креативный город



жүктеу 4.47 Mb.
бет10/15
Дата02.09.2018
өлшемі4.47 Mb.
түріКнига
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   15

Время и место


Осло (Норвегия), 1987 и ранее (см., напр., "Пределы роста", доклад Римского клуба, 1972)

Фрейбург (Германия), начало 1970-х- 1980-е Эмшер-Парк (Германия), начиная с 1991 и по настоящее время

Амстердам (Нидерланды), начало 1990-х; Гренобль (Франция), Стокгольм (Швеция), 1997

Бристоль (Великобритания), 1996 В окрестностях Афин (Грециия), 1978 Страсбург (Франция), 1971

Перуджа, Орвието, 1970-е

Мюлуз (Франция), 1991

Напр., Лестер (Великобритания), 1991 Ля Рошель (Франция), 1991

Монпелье (Франция), Амстердам (Нидерланды), 1970-е

Германия, начало 1980-х Оэйрас (Португалия), 1993

1 Autoplus — мультимодальная концепция развития общественного транспорта, применяемая во французском городе Ля-Рошель. Она предполагает эффективное и экологичное использование не только автобусов, но и автомобилей, лодок, велосипедов и государственных такси.

\295\


Плохая практика

Энергетически эффективное строительство Вена (Австрия),

Гамбург (Германия), середина 1980-х

Зеленая лесополоса вдоль железнодоро- Мадрид (Испания), жных путей 1980-е

Строительство жилья вдоль сильно загруженных автомагистралей

результатом оценки. И все же в долгосрочной перспективе должно измениться многое. Креативный город - это процесс, а не состояние, путешествие, а не пункт назначения. Креативный подход основан на убеждении, что проблема никогда не получает окончательного решения. Это — двигатель всякого творческого процесса. Такой подход близок к принципу тотального менеджмента качества в бизнесе, где непрерывный цикл улучшения становится внутренней характеристикой деятельности.


Понимание жизненных циклов помогает анализировать ситуацию и вовремя определять, удовлетворяет ли проект текущим потребностям. Оно позволяет решать, когда следует внедрять новую инновацию, а когда лучше оставить все по-старому, даже если это касается отлаженных аспектов деятельности организации. Каждый внутренний элемент структуры организации и каждый внешний проект должен быть объектом анализа и может стать предметом инновационной деятельности. Опасность заключается в том, что креативные проекты часто развиваются на периферии и почти ничем не угрожают ядру организации. Они рассматриваются как дополнение, как средство решения частной проблемы, в то время как причина проблемы может исходить от самого организационного ядра. Креативность требует формирования нового организационного и управленческого этоса, в котором адаптация и перемены выходят на передний план. Это заставляет задавать такие вопросы: создан ли достаточный импульс для развития? Нуждается ли проект в подкреплении? Идет ли он правильным путем? Не нуждается ли он в изменении? Должен ли он распространяться шире? Благодаря этому достигается внутреннее понимание процесса развития. Кроме того, идея жизненного цикла предоставляет нам систему анализа, инструмент для контроля деятельности и оценки достижений. Оценивая инновационную ситуацию в динамике, политики могут разбить проект на фазы и, соответственно, группировать вопросы по следующим рубрикам:

\296\


таблица 8.3 / управление

Смена парадигм

Парадиг-мальный сдвиг

Время и место

Мыслители XIX века, доклад Скеффинггона (Великобритания), 1969

Переход от иерархии к матрице и другие Литература по менедж-

Пример

Предоставление прав и возможностей гражданам, социальная справедливость

организационные нововведения

Технологии участия

Развитие техники charette Инновация Электронная демократия

Лучшая практика

Партнерство между государственным, муниципальным и частным секторами

Внутренняя реструктуризация, направленная на достижение открытости Детские офисы

Участие граждан в составлении бюджета Коммунальная собственность Дети в роли планировщиков Участие горожан в планировании

менту, напр., Морган и Стенда, конец 1980-х Напр., Байкер, Ньюкасл (Великобритания), 1970-е США, 1975

"Разговор с Орегоном", 1989. Телеконференция Аляски,1990 США, конец 1970-х

Кирклис, 1991

Унна (Германия) и Невшатель (Швейцария), 1990 Реджио-Эмилья, 1993 Респонд, Дублин, 1981 Китее (Финляндия), 1996 Сальтсьёбаден (Швеция), 1992 Эребру (Норвегия), 1992



Хорошая практика

Плохая практика

Женщины в роли планировщиков

Процедуры консультаций

Предоставление услуг группами добровольцев

Партнерство между государственным, Конец 1990-х

муниципальным и частным секторами

Игнорирование вклада городских Встречается весьма часто

сообществ

Начальная стадия. В чем была задача и первопричина инновации? На решение какой проблемы она была направлена? В чем суть проблемы и каков ее масштаб? Каким образом появилась инновация, в чем заключается ее концепция? Что сделало возможным эту инновацию? Кто был включен в процесс на начальной стадии, какие интересы и властные интриги повлияли на ход событий? Кто платил за это? Как решались эти проблемы прежде?

\297\


таблица 8.4 / оценка эффективности

Пример

Смена Объединенная экономическая и парадигм социальная отчетность

Нарядит- Эталоны достижений

мальный

сдвиг

Инновация Оценка влияния на сообщество Социальный учет

Городские стратегии

"Эталоны Орегона"1 утверждены законодательно

Лучшая Движение за новые индикаторы практика

Хорошая Ежегодные городские отчеты практика Общественный мониторинг

Плохая Отсутствие "обратной связи" со стороны практика общества

Время и место 1980-е

Компания Xerox, 1975

Натаниэль Личфидд, 1957

Движение за социальный аудит, 1976

США, начало 1980-х Орегон, 1989

ISEW, Стокгольм и Фонд новой экономики, 1980-е и далее Начало 1990-х Начало 1990-х

• Создание импульса и закрепление проекта. Как развивалась инновация? Какие эксперименты потребовались? Каким образом внедряется инновация? Какие стадии развития и сложности прошла инновация, пока достигла своего нынешнего состояния? Какие аспекты были предсказуемы, а какие возникли неожиданно? Какие препятствия тормозили прогресс инновации, и как это сказалось на ее развитии? Каким образом были разграничены сферы интересов? Какие были использованы механизмы мониторинга и оценки? Кто поддержал проект, и почему? Чему мы научились, пройдя этот процесс?

1 Эталоны Орегона (Oregon Benchmarks) — 90 индикаторов качества жизни, принятых в американском штате Орегон. Они разбиты на 7 категорий: экономика, образование, гражданское участие, социальное обеспечение, общественная безопасность, развитие сообщества и окружающая среда. Используются для разработки стратегий и формирования политики в различных областях и в процессе формирования бюджета.

\298\

• Горизонтальная диффузия. Насколько широко инновация распространилась географически? По всему городу? Каким образом? Благодаря расширению пилотных проектов? Была ли она доведена до уровня утвержденной политики, и если нет, то почему? Распространилась ли она за счет увеличения масштабов исходного проекта или благодаря копированию? Каково ее воздействие в новых местах, нуждается ли она в специальной адаптации? Если да, то почему? Каким образом были организованы продвижение и маркетинг инновации?



• Вертикальная диффузия. Повлияла ли инновация на политический уровень? Распространилась ли она через промежуточные структуры до самого сердца организации? На каком уровне - района, города, региона, страны? Подвергалась ли инновация изменениям, став частью политики? Что было привнесено нового, и что отринуто? Почему? Усилило это ее или ослабило? Каков был эффект ее воздействия после того, как она была тиражирована? Каким образом это было профинансировано? Из какого бюджета?

• Переосмысление проблемы. Инновации второго цикла. Изменилась ли природа инновации, ее цели и задачи, по мере прохождения через цикл городской креативности? Была ли в этом процессе решена исходная проблема или она изменилась? Привело ли внедрение инновации к возникновению цепочки вспомогательных инноваций? Привела ли инновация к кардинальному изменению в понимании проблемы или она лишь оказала воздействие на проблему, как ее понимали и раньше?

Пятиступенчатая схема анализа стадий инновационного процесса взята мною из книги Хопкинса (Hopkins, 1994), однако формулировки вопросов приводятся в переработанном мною виде.

Проблемы и следствия

Нужные навыки в нужное время

Разные стадии инновационного процесса требуют от творческой личности или новатора различных качеств, которые редко соче-

\299\

таются в одном человеке. Трудно одновременно быть инициатором и уметь закрепить успех, а затем действовать в рамках устоявшейся рутины. В любой организации наступает момент, когда нужно сменить команду в связи со сменой задач, однако этот момент трудно определить и еще труднее осуществить "смену караула". Если на начальном этапе решающее значение имеет предприимчивость и готовность к риску, то на стадии консолидации на передний план выходят административные и фандрейзинговые навыки, упорство, целеустремленность и умение довести дело до конца, используя законодательные и политические рычаги давления. Поэтому, в отличие от креативных идей, инновации чаще связаны не с отдельной личностью, а с деятельностью организаций, где все эти разнообразные качества распределены между членами команды. Кроме того, каждая фаза инновационного процесса имеет свои организационные особенности. Похожие проблемы возникают и в случае тиражирования идей: очень трудно воспроизвести энтузиазм и харизму первого в мире банка, принадлежащего местному сообществу, или первой кооперативной системы переработки отходов. Приходится искать какие-то иные стимулы и мотивы, которые не дадут остыть энтузиазму участников, например: "Это первый в наших краях проект такого типа!". Какие организационные структуры способны генерировать энтузиазм для поддержания непрерывного инновационного процесса? Этому можно поучиться у организаций из сферы новых технологий, из таких отраслей, как мультимедиа или консалтинг. Обычно они формируют гибкие непостоянные команды, построенные вокруг небольшого организационного ядра, отвечающего за административную работу. Талант здесь используется "в необходимом количестве", и, хотя процедуры работы могут быть стандартизованы и структурированы, состав команды меняется в зависимости от задач.



Ключом к успеху является умение оценить, какие инновации требуются в каждый конкретный момент времени. Например, в Хельсинки сейчас самое время сделать бюрократические структуры более открытыми, чтобы раскрыть дремлющий потенциал, или найти даже более экстравагантный способ использования накопившейся энергии. На более позднем этапе, возможно, потребуется закрепить достигнутое при помощи иного подхода. Надо будет все критически оценить, обдумать и определить направления

\300\


дальнейшего движения, и лишь потом уже двигаться и покорять новые вершины креативности.

Опасно закрываться в те моменты, когда требуется открытость, и идти напролом, когда нужно трезвое размышление, — это может привести к разрушению планов, растрате ресурсов и усилий, и поставить под удар весь проект. Проблема заключается в том, что те, кто находится у власти, пришли к ней на предыдущей волне общественных потребностей, однако укоренились, хотя для следующей стадии развития требуются совсем иные личные качества. Вдобавок, циклы обновления властных структур традиционно более медленные, так как они основаны на непреходящих правилах.



Доверяйте радикалам

Роль радикалов, активистов, участников различных кампаний и народных движений в развитии инноваций, особенно в менее технологичных сферах, серьезно недооценивается. Лидеры общин и социальные активисты всегда были на переднем крае в создании городских инноваций. Они хорошо представляют себе реальные проблемы, так как обычно живут в самых проблемных районах (см.: Hall and Landry, 1997). Большая часть идей, вошедших сегодня в обиход деятельности организаций, были первоначально предложены радикалами. Те, кто придерживается умеренных взглядов, должны взять за правило прислушиваться к людям с более радикальными убеждениями - как внутри организации, так и за ее пределами.

Исторически роль радикалов прослеживается даже в формировании механизмов консультаций, которые являются общепринятыми в современной компании или государственной организации. Роль групп аутсайдеров и альтернативных движений хорошо показана в книге Арта Кляйнера "Век еретиков" (1996). Даже инновационные структуры в корпорациях, основанные на расширении прав служащих, уходят корнями в деятельность послевоенных интеллектуальных движений, обращавшихся к духовным традициям Востока и Запада, в новую социологию и гуманистическую психологию и в контр-культуру 1960-х. Их еретические идеалы уже стали частью истеблишмента и были приняты на вооружение государственными и частными организациями по всему миру.

\301\


Движение от периферии к центру

Слабость альтернативных структур обычно заключается в том, что у них не хватает ресурсов для внедрения своих идей, а если им это удается, то возникают проблемы дальнейшего развития и устойчивости. Инновации, которые они предлагают, часто направлены на устранение лишь симптома большой системной проблемы, слишком трудной и спорной, чтобы решать ее напрямую. Порой корень такой проблемы — в консерватизме властных структур. Выходом может стать творческое расширение проблемного поля. Например, проблема граффити может быть лишь отражением иной проблемы, лежащей в другой области. Поэтому проект, реализованный в Дортмунде и Шарнхорсте, привлек художников, рисовавших граффити, к работе по очистке города от их рисунков, решая таким образом проблему безработицы. Следующим шагом стало привлечение этих людей к созданию фирмы по переработке отходов. Таким образом, проект решил сразу несколько проблем.

Очень важно завоевать доверие со стороны официальных структур, однако это чаще всего достигается непрямым путем. В какой-то момент уместны акции протеста, в другой — "конструктивные дебаты", в третий - создание независимого альтернативного проекта. Конечной целью может быть получение политического признания. Тогда появляется возможность развивать свои идеи, в том числе инновационные, пользуясь политической поддержкой, действуя изнутри официальных структур.

Расширение масштаба и тиражирование На каждой стадии развития инновационного процесса встречаются свои трудности. На начальном этапе это может быть недостаток веры в успех. На стадии внедрения, когда уже открывается перспектива признания, многое зависит от институциональной поддержки и финансирования. Переход от первых успехов к широкому внедрению инновации изобилует трудностями. Здесь придется сделать не один сложный выбор. Должна ли инновационная идея пронизывать насквозь всю будущую разветвленную структуру? Или надо сохранить ее как отдельный бренд, скажем, путем создания специального агентства? Должна ли организация, породившая эту идею, развивать ее дальше или для этого нужна новая ор-

\302\


ганизация? Проблема в том, что реализация масштабной программы по внедрению может ослабить инновационные способности организации. Ведь исходно навыки организации были ориентированы на креативность, создание концепций и генерирование инноваций, а не на внедрение. Когда идеи распространяются и становятся общепринятыми, появляется совершенно иная организационная динамика, однако многие верят, что продолжение работы с устоявшимися процедурами дает наибольший эффект. "Инновации, требующие изменения законодательства, внедрить крайне сложно, поскольку существует слишком много точек принятия решений, слишком много инстанций, на которых идея может быть отклонена. Гораздо эффективнее встроить реформу в рамки существующих бюрократических процедур и таким образом получить поддержку от нижестоящих бюрократов" (Weatherley and Lipsky, 1977). Опасно надеяться, что законодательство окажется податливым и позволит произвести необходимую трансформацию. В то же время, в период смены парадигм каждый элемент структуры должен быть подвергнут переосмыслению, включая законодательство. Поворотным моментом является включение креативных идей в русло текущей политики и получение согласия на более широкое внедрение и тиражирование проекта. Став частью политики, инновации могут привлечь гораздо больше ресурсов на стадии внедрения. Примером могут служить такие программы, как стимулирование экономии электроэнергии в жилом секторе. Согласно другому подходу, можно перенаправить уже имеющиеся ресурсы на новые приоритетные направления и использовать уже сформированный бренд для достижения новых целей.

Для осуществления модели креативного города важнейшее значение имеет еще один аспект законодательства, который связан с созданием законодательной рамки для развития креативности. Это предполагает наличие ключевых законов, регулирующих, например, права на интеллектуальную собственность, которые позволяют участникам креативного процесса играть по твердо установленным правилам. Кроме того, необходимо адаптировать или интерпретировать уже существующие неспецифические законы, например, касающиеся финансовых вопросов, так чтобы они способствовали инновационной деятельности. В целом, должна быть создана своего рода пирамида регулирую-

\303\

Влияние радикалов на формирование концепции устойчивого развития

Важнейшая роль радикалов хорошо прослеживается в истории принятия обществом понятия "устойчивость". Это понятие вошло в политическую повестку благодаря многолетнему интенсивному лоббированию таких деятелей, как Рэйчел Карсон, автор книги "Молчаливая весна", а затем и более организованных групп по защите окружающей среды, самыми известными из которых являются Greenpeace и "Друзья планеты"1. Впоследствии эта деятельность была легитимизирована такими политически влиятельными организациями, как Римский клуб, первый доклад которого "Пределы роста" вызвал дискуссию в мире большой политики. Последний доклад Римского клуба "Четвертый фактор - как удвоить богатство, уменьшив использование ресурсов вдвое" произвел похожий эффект, хотя большая часть примеров взяты из практики коммерческих фирм, внедрявших инновации под давлением групп влияния.

Такие инициативы, как переработка отходов, совместное использование автомобилей, социальный аудит, переоборудование промышленных зданий для альтернативных целей или инновационные методы борьбы с безработицей были первоначально инициированы группами влияния, организациями гражданского общества, активистами и даже группами, которые действовали вразрез с законом, например, скваттерами, осуществлявшими захват заброшенных зданий. Фактически именно скваттеры создали многие инновации, кото-

1 "Гринпис" (англ. Greenpeace — зеленый мир) — независимая международная общественная организация, которая ставит целью сохранение окружающей среды. Гринпис выступает против ядерных испытаний и радиационной угрозы, загрязнения окружающей среды промышленными отходами, в защиту животного мира и др. "Друзья Планеты" (Friends of the Earth International) — федерация независимых экологических организаций, которые проводят по всему миру кампании, направленные на решение насущных экологических и социальных проблем, а также пропагандируют идею устойчивого развития сообществ. "Гринпис" и "Друзья Планеты" воздействуют на общественное мнение через печать, просветительские учреждения, проводят ненасильственные акции протеста, добиваясь от промышленных компаний, правительств и международных организаций решений по конкретным экологическим и социальным проблемам.

\304\

рые сейчас признаны важными элементами устойчивого развития. Бесполезные здания и другие городские пространства, обреченные на деградацию, были возрождены силами независимых групп, которые таким образом открыли для себя новые возможности, а также спасли многих от судьбы бездомных. Скваттеры изобрели новые способы использования зданий, например, соединение рабочего, жилого и выставочного пространства. Кроме того, они часто предоставляли дополнительные услуги, например, открывали кафе и рестораны, которые со временем, благодаря созданной в них необычной атмосфере, стали привлекательны и для истеблишмента.



В свою очередь, группы влияния смогли со временем продвинуть некоторые важнейшие вопросы - такие как экологичный образ жизни, социальное жилье, альтернативные финансовые механизмы или концепции переработки отходов, - в сферу городской политики. В результате эти инновации были признаны, узаконены и получили широкое распространение. Инновации эффективны, когда они получают распространение. К сожалению, по большей части, инновации имеют локальный характер и остаются незамеченными. Иногда они все же преодолевают эти трудности, но в этом случае им приходится идти тернистым путем, преодолевая препятствия, сопротивление и бюрократические проволочки.

Источник: Hopkins, 1994

щих механизмов, различающихся по своей законодательной силе и областям применения. На вершине такой пирамиды будут общие конституционные положения, легитимизирующие креативность и инновации, ниже - ряд специфических законов, связанных, например, с установлением системы государственных субсидий для поощрения инноваций, а в основании — правила, инструкции, специальные меры, руководящие принципы, политические стратегии и программы, с помощью которых город, регион или страна в целом формируют конкретную политику и добиваются устойчивых результатов.

\305\


Городские исследования и разработки

Многое зависит от названия. Называя эту область деятельности "городскими исследованиями и разработками" (Urban R&D), мы обеспечиваем ей доверие и легитимность. Такое название сигнализирует о наших намерениях и создает символический резонанс. "Городские исследования и разработки" — это не только область пилотных или пионерных проектов. Это название подчеркивает важность инновационных проектов не как серии разовых мероприятий, но как части структурированного подхода к экспериментированию. Оно предполагает не только существование механизмов стимулирования пилотных проектов, но и наличие у города связей с движениями, которые проводят и продвигают урбанистические эксперименты, осваивают образцы лучшей практики и создают соответствующие базы данных. Иначе говоря, здесь должен быть создан постоянный процесс поощрения новых практик.

Как мы уже видели, наиболее эффективным методом трансформации менталитета и подходов является личное участие в инновационных проектах; на втором месте стоит посещение актуального образца хорошей городской практики вместе с группой коллег; на третьем — возможность прочитать о передовом опыте или увидеть репортаж о нем по телевизору (Landry, 1995).

Бюджеты и департаменты городских исследований и разработок

Когда в городской администрации появляется департамент "городских исследований и разработок" или "исследований городского рынка", это полностью изменяет ее организационную культуру. Сознательно выделяя бюджетные средства на экспериментирование, мы легитимизируем изобретательскую деятельность. Это может быть отдельный бюджет под названием, например, "фонд креативности и инноваций", или строка в бюджете. Пусть это будет лишь один процент муниципального бюджета (хотя некоторые компании выделяют на эти цели до 15%), но сам факт внимания к этому вопросу вводит его в городскую повестку и требует политической воли. Такое решение позволит избежать ситуаций, когда перегруженные работой менеджеры заявляют:

\306\

"Я слишком занят, чтобы думать о стратегии", хотя совершенно ясно, что они слишком заняты именно потому, что не думают о стратегии.



Концепция исследований и разработок прочно вошла в практику промышленных компаний, которые без нее просто не выжили бы на конкурентных рынках. В каждой транснациональной корпорации есть департамент исследований и разработок, и если бы его не было, все бы считали, что такая компания безответственна, что она отказывается реагировать на возможные проблемы, не заботится о собственной стабильности, не думает о следующем поколении работников, о развитии продуктов и услуг и о сохранении существующих активов. Это верно и по отношению к городам. Они устроены даже сложнее, чем любая компания, ибо обладают организационными структурами с разнообразными целями и задачами, производят продукты и предоставляют услуги, должны управлять ресурсами и несут ответственность как перед группами интересов, так и перед горожанами. Они конкурируют с другими городами и это заставляет их изменяться, хотя часто перемены продиктованы и внутренними причинами. Повышение качества жизни, с одной стороны, привлекает приезжих, в частности, потенциальных инвесторов, а с другой, уменьшает издержки на содержание города. Ведь уменьшение количества граффити, снижение уровня преступности и вандализма ведет к снижению издержек, — также как и увеличение числа уверенных в себе и мотивированных граждан. Если город может добиться большего, используя меньше ресурсов, то это его конкурентное преимущество, потому что в таком случае он может больше предложить своим жителям.

Можно услышать, что в городе уже есть департамент "исследований и разработок", просто он называется департамент "экономического развития". Однако это не совсем одно и то же. Такие департаменты работают как компас или как перископ, рассматривая открывающийся пейзаж, прощупывая возможности и угрозы и реагируя соответственно обстоятельствам. Они не являются механизмом сознательного генерирования креативных идей и не занимаются поиском, развитием и внедрением инноваций. Департаменты экономического развития могут способствовать развитию инновационной деятельности, но лишь в ограниченной сфере, которая обычно не включает социальные инновации.

\307\

Возникновение лучшей практики и сравнительной оценки

Концепция лучшей практики стала популярной в последнее десятилетие как средство развития "культуры качества городов" (Badshah, 1996). Интерес к образцам лучшей практики развивался по-разному в частном бизнесе и в государственной сфере. В бизнесе он связан с эталонной оценкой — способом измерения достижений фирмы относительно успехов других компаний. Метод эталонной оценки уходит корнями в движение стратегического планирования, начавшееся в 1960-е. Как один из многих популярных инструментов стратегического планирования, которые задают менеджерам рамки для осмысления проблем и трудностей их организации, эталонная оценка обогатила стратегическое планирование и связала его с понятием лучшей практики. Определение этого метода звучит так: "поиск образцов лучшей практики, которые ведут к высочайшей производительности". Первой компанией, которая воспользовалась эталонной оценкой в конце 1970-х, была корпорация Xerox, и эта инновация привела к существенному росту оборота компании. Эталонная оценка — это непрерывный и систематический процесс оценки услуг, продуктов и рабочих процессов тех организаций, которые были признаны образцами лучшей практики, направленный на улучшение деятельности собственной организации. Эталонная оценка принимает различные формы:

• Кооперация. Город может наладить связи с другим городом, который представляет образец лучшей практики в определенной сфере, и попытаться чему-то у него научиться.

• Конкуренция. Город оценивает то, что делает конкурент и насколько хорошо он это делает. Цель заключается в том, чтобы понять практики конкурирующего города и их преимущества и разработать более развитое понимание собственных практик, не делясь этим знанием с конкурентом.

• Сотрудничество. Город делает сознательную попытку обмена знаниями с другим городом путем активного совместного обучения.

• Внутренняя оценка. Обычно используется крупными организациями, такими как городская администрация, для выявления лучших практик внутри собственной структуры и

\308\

распространения этого опыта среди остальных сотрудников1



По ту сторону образцов лучшей практики Городские пилотные проекты — это источник жизненных сил для города, который ищет нового импульса к развитию. Оценка того, когда следует инициировать пилотные проекты, зависит, как и любая аналитическая техника, от анализа ситуации. Чтобы понять, где и когда следует экспериментировать, надо правильно оценить состояние дел. Если эталонная оценка показывает, что город работает производительно, в сравнении с конкурентами или в соответствии со специальными индикаторами развития, то можно не предпринимать специальные действия. Как бы то ни было, для успешного развития город должен проводить собственные эксперименты в тех сферах, где наметились проблемы, несмотря на то, что многие такие попытки окажутся неудачными. Но. в противном случае мы не сможем узнать, что работает, а что — нет, и вернемся к старым решениям, которые были придуманы для давно прошедшей эпохи. В то же время, город не может провести все возможные эксперименты самостоятельно, ему нужно постоянно иметь обзор лучшей и худшей практики, в котором будут собраны идеи отовсюду. Их предстоит подвергнуть оценке с точки зрения применимости и возможности адаптации в условиях данного города. Таким образом, город может усовершенствовать процесс эталонной оценки, поддержать свои конкурентные преимущества путем тесного контакта с образцами лучшей практики и стать обучающимся городом. Более того, знание о лучшей практике — это лишь начало, ибо креативный город постоянно стремится превзойти достижения других и развивать собственную передовую практику.

Обеспечивая постоянный контакт с образцами лучшей практики как опытным путем, так и посредством баз данных, сравнительная оценка позволяет властям сократить процесс обучения, снизить расходы на исследования и разработки, сэкономить на стоимости экспериментов и пилотных проектов, установить контакты с лидерами в этой области. Чтобы быть в курсе самого актуального опыта и опережать лучшие образцы, необходимо придер-



1 Эти положения взяты с некоторыми изменениями из книги: Spendolini, 1992.

\309\


живаться структурированного опережающего подхода к сбору информации. Такой подход позволяет тестировать, оценивать и подвергать мониторингу весь имеющийся опыт; является непрерывным и согласованным, так как хорошая информация — это конкурентное преимущество. Это хорошо понимают в большинстве частных компаний, которые постоянно занимаются анализом конкурентов. Гораздо реже встречается это среди городских властей. Институциональной основой такой деятельности в городе может стать бюро по изучению лучших практик, созданное в рамках муниципальных структур или за их пределами. Если дать ему подходящий статус, например, наделив полномочиями "совета по стратегии", оно может стать важным фактором, позволяющим поддерживать, расширять и усиливать культуру креативности и инновации.

Очень важно критически оценивать образцы лучшей практики, изучая их актуальность и возможности применения данного опыта в иной городской среде. Сегодня формируется понимание, что "лучшая" практика это "хороший проект, который был успешно осуществлен где-то в другом месте и может быть повторен в нашем городе". Иначе говоря, лучшая практика связана не с абстрактным рейтингом, а с обучением. Это рефлексивный процесс, который позволяет непрерывно учиться. Анализируя хорошую практику, важно учесть, как она появилась, каковы были условия и критические факторы успеха и неудач, каким образом осуществлялось финансирование, как были организованы менеджмент и распространение этого проекта.

Во многих городах считают, что проводят мониторинг такого рода, однако он редко принимает форму общедоступного, открытого институционального механизма, который выявляет примеры лучшей практики и оценивает возможность их воспроизведения в данном городе. Если бы такой механизм существовал, то возник бы общественный диалог о будущем города. Примеры лучшей практики обычно собирают под определенный проект, если в этом возникает потребность. Исключением является новозеландский город Крайстчерч, получивший приз Бертельсмана за лучшую инновацию в области городского управления. Здесь исследуют идеи из разных стран, чтобы оценить возможность их применения в Крайстчерче. В конце 1990-х поиск образцов лучшей практики, который осуществлялся в этом городе, был направлен на выявле-

\310\


ние новых индикаторов эффективности и новых схем внутренней структуры местной администрации.

Городское бюро по изучению лучших практик должно действовать на опережение, устанавливая контакты с существующими сетями, выявляя и отслеживая интересные примеры, сведения о которых можно почерпнуть из общения или из опубликованных материалов. Критерии отбора примеров должны соответствовать приоритетам города. Благодаря привлечению внимания к хорошим примерам, у бюро появится возможность привлечь партнеров из государственного и частного секторов к реализации тех или иных проектов. Такое бюро может действовать предприимчиво, используя открывающиеся возможности, налаживая полезные связи и добиваясь объединения усилий разных партнеров. Оно может стать признанным лидером процесса городского развития. Со временем бюро может также заняться изучением приоритетов местных групп интересов, чтобы приспособить систему сбора информации под местные нужды. Может быть также создано открытое информационное бюро и веб-сайт лучшей практики, которые будут способствовать обсуждению этих вопросов среди горожан. Ряд организаций по всему миру занимаются сбором информации о лучшей практике. Их деятельность иллюстрирует происходящий сегодня переход от обсуждения проблем к выявлению и распространению решений. Они перечислены в библиографии в конце этой книги.



Экспериментальные зоны и программы

Обычно города экспериментируют в отдельных областях, таких как жилищное хозяйство или социальное обеспечение, однако реальные проблемы городов, такие как бедность, имеют множество различных измерений. Здесь необходим комплексный подход. Последние исследования показали, что пространственные подходы к возрождению городов намного эффективнее функциональных, т. к. они объединяют экономический, социальный, культурный и экологический углы зрения. Этого можно достичь лишь путем межведомственной работы и передачи полномочий самому низкому, районному уровню и структурам, основанным на партнерстве. Перспективной является идея создания в городе "экспериментальных зон", где проводится согласованная развивающая

\311\

политика и применяются классические механизмы регуляции и стимулирования. Это происходит в целом ряде мест, которые не всегда называются "экспериментальными зонами". И результаты этих экспериментов тоже различны.



В Эмшер-Парке был создан специально спланированный кластер, включающий более 100 самостоятельных проектов, которые одновременно преследуют цели экономической реструктуризации, физической реконструкции и экологической реабилитации территории. Каждый проект имеет свои особенности, однако уникальность ситуации заключается в синергии этих проектов, которая делает достижения всего кластера большими, нежели сумма его частей. Эта экспериментальная зона была спланирована мудро, т. к., с одной стороны, она способствует финансированию инноваций в рамках пространственно вьщеленного участка, исполняя роль своеобразного шлюза для ресурсов, снабженного критериями отбора креативных проектов, а с другой, в ней не осуществляется никакого планирования. Корпорации городского развития в Великобритании были менее успешными. Для них были существенно облегчены правила землепользования, а дешевые ссуды способствовали основанному на недвижимости процессу возрождения. Однако само понятие возрождения трактовалось слишком узко.

Описанная ранее система городских пилотных проектов Европейского Союза представляет другой тип схемы поддержки инноваций. Аналогичную роль играет и Американская программа управления, осуществляемая Фондом Форда и Гарвардской школой управления имени Джона Ф. Кеннеди. Ежегодно выдаются двадцать пять фантов на распространение лучшей практики и организацию конференций. Фонд Форда финансирует похожие программы на Филиппинах, в Бразилии, Южной Африке и Чили. (См. Tayartde Borms, 1996; Power and Mumford, 1999; Urban Pilot Projects Annual Report, 1996, 1997.)

Распространение исследований и разработок: роль информационных потоков и баз данных

Новые компьютерные технологии дали толчок развитию баз данных лучшей практики, которые становятся сегодня главным способом распространения инноваций. Базы данных существуют для

\312\

обмена информацией и являются инструментом лоббирования. Они заставляют города документировать образцы хорошей практики и развивать процессы обмена опытом; мотивируют политиков и помогают им действовать более уверенно. Однако, подойдя вплотную к созданию образца "лучшей практики", мы начинаем задавать следующие вопросы: кто решит, что будет представлено в базе данных, каковы принципы отбора информации? Кто составит описания, которые попадут в базы данных, - авторы проекта, те, кто поддерживает базу данных, или сторонние наблюдатели? Обратите внимание, что каждый вариант ответа имеет свои сильные и слабые стороны; если, например, описание принадлежит авторам проекта, то мы сможем услышать голоса тех, кто принимал в этом участие; это бывает само по себе ценно. Каким образом проводится оценка и мониторинг лучшей практики? Каково точное определение "лучшей практики"? Каким было ее реальное воздействие? Сбивает ли с толку пользователя быстро растущее число таких баз данных, или наоборот, имеет смысл поддерживать многие базы данных с различной философией и идеологией? Как быть с теми образцами лучшей практики, которые не попадают ни в одну из баз данных? Однако базы данных работают также и в качестве фильтров. Например, база данных ООН была создана путем объявления сбора данных о лучшей практике, который изначально выявил 700 примеров. Затем ООН применила двухступенчатую процедуру оценки, к которой были подключены технические эксперты и международное жюри, сделавшее окончательный выбор. И хотя процедура отбора была организована со всей возможной объективностью, организаторы все же "рекомендовали" включить в окончательный список некоторые страны и проекты. Цель этой программы заключается в том, чтобы постепенно создать список из 500 образцов лучшей практики по всему миру, дополненный значительно более обширным списком проектов второго ряда, доходящим до нескольких тысяч примеров. Более подробное обсуждение различных баз данных лучшей практики см. в: Hall and Landry, 1998.



Могут ли базы данных направлять городские исследования и разработки ?

Базы данных дают отправную точку для исследований и инструмент создания сетей. Все важнейшие поставщики услуг баз дан-

\313\

ных понимают, что реальный эффект возникает, если на самом деле увидеть и прочувствовать проект, каким-то образом его "прожить". Это возможно лишь в результате прямого контакта с его участниками или с теми, кого проект непосредственно затронул. В то же время, распространяя информацию, базы данных способствуют ускорению распространения инноваций. Многочисленные вопросы, возникающие у исследователя в новом проекте, непредсказуемы и вытекают из конкретных обстоятельств. Трудно и дорого расширять базы данных, включая в них сведения, выходящие за рамки базовых вопросов - как развивался проект, кто были его участники, сколько он стоил и каков был его эффект. Большинство организаций, занимающихся сбором хороших практических решений, стоят перед проблемой, как удовлетворить разнообразные ожидания пользователей. Большинство городов рады возможности попасть в базы данных лучшей практики — просто ради рекламы и самоутверждения — однако это приводит и к негативным последствиям. Некоторые города жалуются, что их буквально завалили запросами, их наводнили толпы посетителей, которые отвлекают от работы. В самом деле, объяснения для посетителей обычно не заложены в смету проекта.



Что будет дальше с потоками информации?

Сегодня заканчивается первая стадия развития баз данных лучшей практики и инноваций и возникают новые проблемы. Большинство проектов, включенных на первых порах в базы данных, находились на начальных стадиях развития. Однако инновации, оказывающие действительно сильное влияние на жизнь городов, созревают в течение многих лет. Люди уже забыли, как и где впервые появились лучшие практики, которые сейчас воспринимаются уже просто как хорошая практика. Настоящие инновации и лучшие практики - те, что выдерживают проверку временем.

Поскольку базы данных лучшей практики в основном описывают достижения последних пяти лет, в них не включены исторические инновации. Например, создание защитных зеленых поясов, начавшееся сразу после Второй мировой войны в Великобритании и в других странах Европы, остается по-прежнему актуальным. Их внедрение в некоторых европейских странах восприни-

\314\


мается сегодня как нововведение. Было бы полезно включать в базы данных старые инновации, потому что их эффекты в долгосрочной перспективе видны лучше. С другой стороны, очевидно, что многие примеры, преподносимые сегодня как образцы лучшей практики, не пройдут проверки временем и могут закончиться неудачей.

Сборные базы данных не очень репрезентативны, так как многие из них составляются по произвольным критериям. Так, в них не отражены интересные решения в области дорожного движения в Амстердаме; система легкого метро в Ганновере; продвинутая система пешеходных улиц в Мюнхене; великолепный пример возрождения Барселоны за счет Олимпийских игр; центры молодежной культуры в Болонье. Поскольку ядро аудитории таких баз данных составляют муниципалитеты, то их инициативы представлены хорошо, а инициативы некоммерческих организаций — несколько хуже.

Пять очень важных категорий проектов плохо представлены в базах данных. Во-первых, это маленькие проекты, которые обычно осуществляют добровольческие группы. Задача заключается не в том, чтобы подробно описывать каждый такой проект, так как их число будет исчисляться тысячами, скорее, нужно постараться сгруппировать инициативы, создав тематические разделы, скажем, переработка отходов, самостоятельное строительство, местные схемы бартерного обмена и т. д., которые формировали бы у читателя ощущение эволюции этих инноваций. Во-вторых, фокусируясь на одном или двух примерах из одной области, скажем, систем совместного использования автомобилей, базы данных не дают пользователю представления о том, как распространяются инновации такого рода. Во многих базах данных описана система Stattauto в Берлине, но таких инициатив в одной только Европе более трехсот. В-третьих, нет ни одной базы данных инновационных проектов, имеющих культурную основу. Широко известен пример того, как в 1990 году художник-эколог Джим Лунди с благословения главы департамента планирования штата Виктория ночью застелил дерном главную улицу Мельбурна Суотсон Стрит, передав ее в пользование общественности на короткий срок. Эта акция вызвала горячие дебаты и привела к реализации первой программы создания в Мельбурне пешеходных зон. Четвертое упущение касается инновационной деятельности профсоюзов. И, наконец,

\315\


большой пробел зияет на месте лучших практик онлайнового бизнеса.

При планировании баз данных не были учтены и еще две важные сферы: регулирующие механизмы и системы стимулирования. Хотя национальное законодательство, как правило, имеет определяющее значение, было бы полезно узнать, какие налоговые стимулы и регулирующие механизмы использовались для поощрения инноваций и устойчивого развития городов. Какие налоговые режимы, направленные на энергосбережение, существующие на государственном уровне, были применены и на местном уровне? Какие средства использовали города и правительства, чтобы заставить бизнес бережно относиться к окружающей природной и культурной среде? Какие банковские законы способствовали развитию в бедных районах? Какие налоговые льготы стимулировали устойчивое и творческое развитие городов? Какие стимулы применяются для стимулирования использования общественного транспорта? Наконец, самой интересной должна стать база данных неудачных проектов. Вряд ли государство профинансирует такую инициативу, но, может быть, этим заинтересуются фонды. Обсуждение препятствий, стоящих на пути инноваций, может оказаться весьма поучительным.

В заключение следует сказать о проблемах, связанных с оценкой. Объективная оценка сложного, многогранного проекта может занять от одного дня до недели. Учитывая, что в базах данных содержится около 2000 европейских проектов, на их мониторинг и оценку пришлось бы потратить примерно 25-30 человеко-лет. Эффективнее было бы комбинировать оценку принципов и факторов, ведущих к успеху, с разбивкой инноваций на тематические группы (например, инновации в финансовой сфере) и оценкой исторических инноваций, у которых нам еще есть, чему поучиться.

Глава 9. Эффективность и устойчивость креативного процесса

Цикл городского творчества

Цикл городского творчества — это динамический инструмент, направленный на создание в городе особой энергии, которая является возобновляемым ресурсом и двигателем городского развития. Его задача — не просто возрождать умирающий город. Он служит одновременно организующим началом для процессов городского творчества, стратегическим средством управления и механизмом оценки сильных и слабых сторон городских креативных проектов на разных стадиях их развития. С его помощью можно оценить, достаточно ли в городе инициатив и поощрительных стимулов, чтобы развивать идеи и проекты, внедрять их и распространять, создавая при этом новые волны идей и проектов. И тогда городской политик может спросить: "Достаточно ли мы делаем для того, чтобы поддерживать и использовать творческий потенциал горожан?" Применяя этот инструмент, можно понять, есть ли в городе креативная среда или предпосылки для ее возникновения. Цикл можно разделить на пять стадий:

1 Помощь людям в создании новых идей и проектов.

2 Претворение идей в реальность.

3 Сетевое распространение, циркуляция и маркетинг идей и проектов.

4 Механизмы доставки, например, рабочие площадки с дешевой арендой, бизнес-инкубаторы, а также выставки и презентационные площадки.

5 Распространение результатов в городе, создание рынков и ау-

\317\


диторий, а также обсуждение результатов, направленное на генерирование новых идей. Претворение идей в реальную практику

Претворение идей в реальную практику





Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   15


©kzref.org 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет