Тесты для проверки усвоенного материала. Пособие предназначено для студентов специальности «метрология и информационно измерительные технологии»



жүктеу 5.26 Mb.
бет12/35
Дата03.04.2019
өлшемі5.26 Mb.
түріТесты
1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   ...   35

4.1.3. Цикл управления в системе TQM

Цикл общего менеджмента качества аналогичен циклу управления качеством продукции.

Управление качеством продукции начинается с изучения потребностей заказчика. После этого идет процесс разработки новой продукции. В конце анализируются рыночные позиции новой продукции, а потом снова начинается этап изучения изменения потребностей заказчика.

Общий менеджмент качества начинается с изучения потребностей заказчика, общества, сотрудников и организации в целом, внутренних резервов организации и калькуляции будущих затрат. Далее цикл общего менеджмента качества проходит стадию планового усовершенствования существующих процессов и разработки новых. Завершается цикл самооценкой предприятия по конкретным критериям. После этого снова начинается этап изучения потребностей потребителя, которые изменились, общества, сотрудников и организации в целом. На рис. 4.2 изображен цикл общего менеджмента качества в системе TQM.

Рассмотрим подробнее каждый этап общего менеджмента качества.
Планирование усовершенствования
Мероприятия по улучшению качества необходимо планировать наряду с другими видами деятельности и включать ее в общий план, связывая с общей стратегией предприятия. Планирует деятельность по улучшению качества высшее управление организации. Управление среднего уровня определяет краткосрочную стратегию и вырабатывает конкретный план действий.

На предприятии должна быть разработана и организована система информационных каналов, которые обеспечивают поступление и накопление внутренней и внешней информации.



Внешние информационные каналы обеспечивают:

  • связь с потребителями;

  • показатели эффективности внешней деятельности;

  • информацию о ситуации на рынках сбыта и на международном рынке;

  • информацию о влиянии процессов производства, эксплуатации и утилизации продукции на окружающую среду и общество.




Рис. 4.2. Цикл общего управления в системе TQM
Внутренние информационные каналы обеспечивают:

  • информацию об удовлетворенности сотрудников;

  • показатели эффективности процессов;

  • показатели качества процессов (количество отказов, сбоев, дефектов);

  • эффективность системы качества (затраты на качество, эффективность мероприятий по улучшению качества и др.);

  • данные внешних, внутренних аудитов, самооценок.

Используя информацию, которая поступает по внешним и внутренним каналам, руководство анализирует требования потребителей, общества, сотрудников организации и организации в целом. В результате этого определяются направления усовершенствования и ключевые процессы. Для каждого процесса, который должен быть улучшен, определяются методы усовершенствования и проводится соответствующее обучение персонала. Процесс систематического улучшения качества организации является составной частью работы каждого сотрудника. После определения цели и метода корректирующих влияний проводится экономический анализ эффективности и создаются команды по усовершенствованию процесса.

Реализация усовершенствования
Процесс планового усовершенствования проходит по следующей схеме:

  • Определение приоритетов среди процессов, которые подлежат корректированию.

Приоритеты определяются на основании значимых параметров, на которые эти процессы влияют. Например:

    • часть поставок, осуществленных в установленный срок;

    • показатель «скорости введения» в оборот новой продукции;

    • комплектность поставок;

    • показатель отказов;

    • качество программного обеспечения (операционная система, документация, процедуры);

    • показатель затрат времени заказчиком на решение проблем;

    • показатель затрат времени на ремонт и поддержку трудоспособности;

    • показатель отклонений в качестве после ремонта;

    • показатель количества изделий, к которым нет претензий после ремонта.

  • Сбор и первичный анализ данных.

Первичный анализ данных можно провести с помощью диаграммы, построенной по принципу Парето. Цель диаграммы Парето – расположить по рангу причины событий согласно частоте их появления или следствиями (например, зависимость вида дефекта и количества бракованных изделий). Выявленные причины убытков и их размеры по каждой причине позволяют определить эффективное корректирующее влияние.

  • Причинно-следственный анализ.

Поиск причин может быть облегчен с помощью диаграммы Исикавы. Эта диаграмма систематизирует причины, которые можно отнести к симптомам. Она позволяет выявить и систематизировать разные факторы и условия (например, качество исходных материалов, последовательность выполнения технологических операций, используемые станки и оборудование), которые влияют на рассматриваемую проблему. Причинно-следственная диаграмма, как метод решения возникающих проблем, используется в производственной сфере для расширения рынка сбыта, оценки конфликтов, которые возникают между отдельными подразделами предприятия, а также для контроля складских операций, долговых обязательств и т.д.

  • Планирование и реализация решений.

После определения зависимости между причинными факторами (параметрами процесса) и показателями качества причинные факторы подвергаются корректировке и устанавливаются критерии успешного внедрения.

  • Обратная проверка эффективности и стандартизация.

На этом этапе решается, насколько успешно реализовано решение проблемы. Статистическая обработка данных по исходному состоянию и по состоянию после проведения мер, направленных на устранение дефектов, а также сбор мнений покупателей показывают эффективность решения и раскрывают положительные и негативные дополнительные эффекты. После реализации мер, направленных на устранение дефектов, оцениваются процедуры решения проблемы и принимаются новые стандарты предприятия.
Самооценка
Самооценка проводится внутренними усилиями организации. При осуществлении самооценки любой фирмой важно выбрать модель, по которой будет проводиться сравнение. Большинство фирм используют для этого модели национальных или известных международных премий по качеству – премию США Малькольма Болдриджа, японскую премию Деминга или Европейскую премию по качеству. Вместе с тем все больше практикуется использование упрощенных моделей, разрабатываемых фирмами самостоятельно. Согласно статистическим данным, 99 % организаций, которые проводили самооценку, намерены осуществлять ее и в будущем. Цель проведения самооценки:

  • сравнить фактические и запланированные показатели для анализа причин, корректировка действий и последующего планирования;

  • определить сферы деятельности организации, которые нуждаются в улучшении;

  • расширить участие руководителей и сотрудников в TQM;

  • определить состояние организации на текущий момент;

  • улучшить координацию взаимодействия руководства с сотрудниками;

  • сравнить результаты работы разных подразделов;

  • скоординировать усилия по улучшению деятельности в области качества в разных подразделениях.

Метод TQM предусматривает самооценку как обязательную часть бизнес-деятельности, которая должна проводиться регулярно с ведением соответствующей документации. Результаты проведения самооценки следует довести до сведения руководства всех уровней. Каждый сотрудник должен иметь возможность с ними ознакомиться. Результаты проведения самооценки наглядно отображают разные направления бизнеса организации и бизнес-единиц и потому используются как основа для оценки и планирования направлений бизнес-деятельности.

Представляет интерес разработка и применение моделей для проведения самооценки, накопленные в шведской компании «Vattenfall Group», которая состоит из материнской компании и 80 филиалов. Сотрудники компании поставили перед собой задачу завоевать Шведскую премию по качеству, для чего нужно было обеспечить высокий уровень деятельности в большинстве своих филиалов. В компании была разработана и введена своя премия по качеству трех степеней – золотая, серебряная и бронзовая. При этом положение о золотой премии отвечало модели национальной премии качества. При оценке соискателей на серебряную премию учитывались только 17 из 29 критериев, а для получения бронзовой премии достаточно было провести самооценку и представить разработанную по ее итогам документированную программу улучшений.





Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   ...   35


©kzref.org 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет