Тесты для проверки усвоенного материала. Пособие предназначено для студентов специальности «метрология и информационно измерительные технологии»


Раздел 10 СОВРЕМЕННЫЕ СИСТЕМЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ



жүктеу 5.26 Mb.
бет27/35
Дата03.04.2019
өлшемі5.26 Mb.
түріТесты
1   ...   23   24   25   26   27   28   29   30   ...   35

Раздел 10
СОВРЕМЕННЫЕ СИСТЕМЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ




10.1. Система «Канбан», комплексное управление качеством в Японии

Организационно-техническое содержание японского менеджмента включает в себя систему «Канбан» («точно вовремя») комплексное управление качеством, которая сориентирована только на потребителя, методы «участвующего управления» и «опережающего мышления», гибкую оргструктуру, систему управленческого контроля и др.

Впервые система «Канбан» была разработана и применена в автомобильной компании «Тойота». Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разных моделей. При этом снабжение участков осуществляется малыми партиями, что, по существу, превращает производство продукции в поштучное.

Смысл работы по системе «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно вовремя», т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.



На предприятиях Японии исполнитель каждой операции должен рассматривать исполнителя последующей операции как своего потребителя и выполнять свою часть производственного процесса особенно тщательно.

Система «Канбан» предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие. Система «Канбан» предусматривает уменьшение объема обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно- материальных запасов. В результате этого ликвидируется большинство складских помещений и высвобождаются производственные площади, ранее использовавшиеся для размещения задела.

Главное преимущество системы «Канбан» – в ее простоте, однако внедрить ее отнюдь непросто. Например, применение этой системы практически невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования, а также без выполнения ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно-технического прогресса. Применение системы «Канбан» требует больших затрат, однако после ее внедрения затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счет рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции.

Нельзя не сказать о другой системе, которая связана воедино с системой «Канбан». Это комплексное управление качеством. Оказывая положительное влияние друг на друга, в сумме они дают синергетический эффект.

Ни одна страна мира не уделяет столько внимания эффективности производства и качеству продукции, как Япония. Это часть образа жизни населения страны. Как говорят японцы, «качество – это состояние сознания, производительность – это способ добродетельного поведения».

Передовые японские фирмы ориентированы на потребителя. В этой связи отметим, что многие новые предприниматели зачастую стремятся продавать то, что у них есть. Настоящий же рынок формируют те бизнесмены, которые продают товары и услуги, необходимые потребителям, а вовсе не то, что удалось произвести или получить для продажи.

Основные положения японского опыта управления качеством по системе «Канбан», в сочетании с комплексным управлением качеством, можно коротко сформулировать с помощью японской поговорки: «Избегайте Muri, Muda, Мига», т.е. излишков, потерь и неравномерности.

Принципиально важными положениями японского опыта управления качеством в сочетании с системой «Канбан» являются следующие:


  1. Высокое качество продукции в Японии – основополагающий принцип японского менеджмента. «Качество – прежде всего!» – это не просто лозунг, а стратегия организации производства. Обеспечение качества является первостепенной задачей, а объем производства занимает только второе место. Во имя обеспечения качества рабочим предоставляется право останавливать производственную линию, если они не успевают или не могут качественно выполнить свою операцию. Здесь планируют выпуск исходя из недогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оставалось время для решения возникающих производственных проблем. При этом пока не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участках прекращается с целью предотвращения выпуска бракованных изделий.

  2. Отказ от выпуска во имя выполнения задания ненужной, излишней продукции, который приводит к росту незавершенного производства происходит под лозунгом: «Не делай ненужной работы только затем, чтобы не простаивать».

  3. Стремление к дебюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону; отказ от ненужных административных звеньев, наличие которых усложняет процедуру принятия решений. Как указывает Р. Шонбергер, «простота японской системы не терпит излишних административных звеньев и бюрократической волокиты».

Для большинства японских компаний характерна так называемая гибкая оргструктура, т.е. работник должен выполнять любую работу, связанную с его обязанностями. При этом содержание работы постоянно меняется. От исполнителей ждут предложений по улучшению работы, формализованных инструкций мало, а существующие не всегда выполняются.

4. Обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка: выпуск смешанных моделей и гибкость использования высококвалифицированной рабочей силы благодаря тому, что японские рабочие, как правило, владеют смежными профессиями; выпуск небольших дешевых специализированных станков вместо приобретения одного крупного и универсального. До 40% оборудования, установленного на японских фирмах, является улучшенным оборудованием, спроектированным или модифицированным непосредственно на фирме.

При функциональных подразделениях центрального управленческого аппарата фирм, как правило, создаются специальные центры, которые:

– постоянно изучают запросы и тенденции развития рынка, требования к качеству продукции, разрабатывают стандарты качества с учетом потребностей рынка;

– разрабатывают меры по улучшению потребительских свойств и качества выпускаемой продукции, проведения исследований, связанных с выпуском новых изделий;

– создают модели новых видов продукции, а также разрабатывают производственно-технические критерии для изготовления продукции высокого качества с минимальными затратами;

– оценивают эффективность функционирования системы контроля за качеством продукции в соответствии со стандартами качества;

– разрабатывают и внедряют комплексы стандартов качества продукции для ее установки, перевозок, хранения, ремонта, обслуживания и т.д.



Цель японского предпринимателя – в наиболее полной мере использовать мастерство, талант и способности каждого работника. Поэтому японцы применяют метод «участвующего управления» на основе решений «снизу вверх». И каждый работник несет свою долю менеджерской ответственности, что позволяет наиболее эффективно использовать его способности.

Метод «участвующего управления» обусловливает рост производительности труда и повышение качества продукции.



Отметим также открытость информации о состоянии дел и планах компании, что позволяет развивать сотрудничество рабочих с администрацией и налаживать тесное взаимодействие коллективов разных служб.

Японская система управления качеством подразумевает упрощение проблем, а не поиск сложных решений. Простой, но эффективный подход к управлению качеством, разработанный фирмой «Сони Корпорэйшн», используется и на других японских фирмах. В манифесте «Дух Сони» говорится, что «Сони» – это пионер и никогда не будет следовать за другими... «Сони» всегда будет стремиться к неизведанному».

Усилия главы этой фирмы Акио Мориты, отвечавшего за коммерческую сторону дела, и Масару Ибуки – технического директора превратили маленькую, никому не известную компанию в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира. Более того, можно утверждать, что была создана не просто крупная компания, а фирма-новатор. Именно «Сони Корпорэйшн» первой запустила в массовое производство транзисторный радиоприемник и создала первый в мире домашний видеомагнитофон. Портативный кассетник с наушниками – непременный атрибут современной молодежи – тоже детище «Сони». В последнее время на этой фирме разработана технология создания телевизора с супервысокой четкостью изображения.

«Сони» находится на вершине научно-технического прогресса и выпустила больше бытовых приборов, чем иные страны с их могущественными исследовательскими институтами и лабораториями. Важную роль здесь сыграло так называемое опережающее мышление – важнейшее качество подлинного новатора.



Крупные промышленные компании Японии используют широкий набор средств для привлечения рабочих и служащих к новаторским разработкам. На многих предприятиях получили распространение так называемые кружки качества на общественных началах. Кружок, состоящий из небольшой группы людей, призван добровольно осуществлять контроль за качеством труда и продукции на том предприятии, где работают его члены. Участники кружков должны содействовать развитию инициативы работников, создавать на предприятии обстановку творческого поиска. Член кружка обязан не менее 1 раза в месяц вносить конкретное предложение по совершенствованию производства. Между кружками качества в масштабе фирмы организуется соревнование с ежемесячным подведением итогов и награждением победителей – например, золотой, серебряной или бронзовой медалями или правом маркировки продукции своим клеймом, или правом участия на внутрифирменных, региональных и даже международных конференциях по качеству.

В результате от кружков качества поступает в 5-6 раз больше рационализаторских предложений, чем от сотрудников американских компаний. Японские кружки качества получили распространение более чем в 50 странах мира.

Поучительна японская система управленческого контроля. Среди множества форм управленческого контроля, используемых на различных уровнях, следует выделить систему бухгалтерского учета, которая предусматривает ежемесячный скрупулезный анализ данных бухгалтерской отчетности для проверки соответствия доходов, объема производства, качества, валовой выручки намеченными плановыми заданиями. В процессе планирования устанавливаются контрольные цифры, по которым оцениваются результаты работы отделений и их руководителей.

Немалый интерес представляет японский опыт управления финансами. В период экономического бума корпорации Японии придавали первостепенное значение инвестициям и широко привлекали капиталы извне, прежде всего посредством выпуска акций. В последующем компании стали более жестко контролировать отношение акционерного капитала к общей сумме активов с целью улучшения структуры капитала. Сейчас более активно используются собственные ресурсы и все чаще ограничиваются инвестиции до уровня, который может быть обеспечен внутренними источниками финансирования.

В японской финансовой практике широкое распространение получило применение конвертируемых облигаций, которые в последующем превращаются в обычные акции. При выпуске акций для повышения их привлекательности покупателям предоставляется ряд преимуществ. Вкладчики получают не только прибыль по вкладам, но и премию, а компании – дополнительные источники финансирования. При падении темпов экономического роста и снижении конъюнктуры компании пересматривают финансовую политику, используют в различных сочетаниях не только акционерный капитал, но и долговременные обязательства, долгосрочные ссуды.

Одновременно пересматриваются инвестиционные программы с целью ограничения размеров привлеченного капитала, сокращения затрат и перехода на самофинансирование.

В этой связи отказываются от излишней централизации, предпочитая горизонтальные связи. Создаются отделения, советы и комитеты менеджеров разных уровней для организации тесного взаимодействия между различными службами, расширяется практика формирования программно-целевых структур управления.



Руководство компании координирует деятельность отделений, исследовательскую работу, маркетинг, вопросы привлечения капитала. На наиболее важные управленческие решения отделений руководством может быть наложено вето.

Японский опыт в сфере финансов приобретает для менеджеров особое значение в связи с тем, что и в других странах формируется рынок ценных бумаг, а предприятия приобретают все большую самостоятельность, в том числе в области финансирования. Вот почему вариативность финансовых решений, маневрирование источниками финансирования, сдержанное отношение к банковским кредитам, особенности дивидендной политики, характерные для Японии, должны заслуживать особого внимания руководителей предприятий.
Система «Производство точно в срок»
Это новая форма организации «just in time»(«ДЖИТ»), буквально означающая «производство точно в срок». Ее фундаментальный смысл: ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов. Подробнее ДЖИТ представляет собой технологию, которая подразумевает снижение запаса материалов благодаря подаче деталей на каждый участок производства в тот момент, когда они там нужны. Еще эта технология называется «точно вовремя». Здесь нет особой премудрости. Если говорить просто, то это борьба за ликвидацию складов комплектующих изделий и идеально поставленное снабжение со стороны смежников и поставщиков. Например, «запас прочности» складов «Тойоты» – два-три часа в среднем, по ряду узлов чуть выше – максимум полдня. Для сравнения: у американских автомобильных концернов этот показатель составляет как минимум месяц и больше. Складирование впрок – это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади – таков принцип «Тойоты».

Однако переход на ДЖИТ – задача непростая. Эта система бросает вызов традиционной организации производства, оказывая особенно сильное влияние на четыре его области:

  • управление материально-техническим снабжением;

  • структуру производственного центра;

  • отношения «поставщик-потребитель»;

  • отношения «управление-непосредственное производство».


В конечном результате система ДЖИТ направлена на интеграцию и автоматизацию каждой стадии производства, начиная с проектирования и вплоть до гарантийного обслуживания потребителя. Характерные черты этой тенденции – проектирование с учетом возможностей производства, автоматизированное производство и контроль качества с использованием ЭВМ. Фактически специалисты по ДЖИТ выступают против его внедрения до тех пор, пока вышеперечисленные требования не будут полностью выполнены.

Контроль над складскими запасами является своего рода краеугольным камнем ДЖИТ-производства. Следующий важный шаг – постепенное снижение количества деталей, хранящихся на складе, обнаружение скрытых проблем и ведение производства с минимальным складским запасом.

ДЖИТ способствует мелкосерийному производству благодаря тому, что позволяет ежедневно менять ассортимент продукции в соответствии со спросом. До внедрения гибких производственных систем (ГПС) мелкосерийное производство считалось убыточным из-за того, что установка соответствующего автоматического оборудования на короткий режим работы обходилась слишком дорого. Однако сегодня сторонники ГПС убеждают в том, что мелкосерийное производство экономически оправдано и технически возможно, вплоть до изготовления изделия в единственном экземпляре. ДЖИТ-система делает переналадку оборудования для изготовления разных деталей экономичной как с точки зрения стоимости, так и во времени. Кроме того, при переходе производства одного типа детали на другой расходы могут быть значительно снижены за счет изменения лишь стадии изготовления (сборки) без замены оборудования», т.е. без остановки производства.

Секционная технология дает возможность оператору осуществлять более полный контроль над производственным процессом на всех этапах. Так как при ДЖИТ-сиетеме деталь все время находится в производственном процессе, а не лежит в накопителях, секционное производство более эффективно, если рабочее место организовано в виде буквы U, а не вытянуто в линию. Такая организация рабочего места экономит площадь и позволяет оператору быстрее передвигаться от станка к станку. Реконструкция рабочих мест в ячейке экономит и время на переналадку.

При внедрении системы ДЖИТ в производство возникали трудности с привлечением поставщиков, деятельность которых не отвечала поставленным требованиям. Смежники должны были поставлять бездефектную продукцию, поскольку входной контроль качества отсутствовал. Но эти проблемы сгладились благодаря постоянному контакту со смежниками и укреплению взаимопонимания. Считается, что ДЖИТ изменит характер конкуренции: выживет скорее тот смежник, который будет поставлять качественную продукцию, а не тот, который будет бороться за цену.





Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   23   24   25   26   27   28   29   30   ...   35


©kzref.org 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет