Тесты для проверки усвоенного материала. Пособие предназначено для студентов специальности «метрология и информационно измерительные технологии»


Раздел 1 ПЕРВЫЙ ЭТАП РАЗВИТИЯ – ОТБРАКОВКА ПРОДУКЦИИ



жүктеу 5.26 Mb.
бет3/35
Дата03.04.2019
өлшемі5.26 Mb.
түріТесты
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   35

Раздел 1
ПЕРВЫЙ ЭТАП РАЗВИТИЯ – ОТБРАКОВКА ПРОДУКЦИИ



Первый этап охватывает период с конца XIX в. до середины
20-х гг. XX в.


1.1. Повышение эффективности производства

Первый этап становления систем управления качеством (СУК) связывают с началом развития массового фабричного производства. Появились первые стандарты. Требования к разработке продукции, к технологии и техническому контролю становились более жесткими. Контроль качества выделяется в самостоятельный вид производственной деятельности – создается централизованный отдел технического контроля (ОТК). Устанавливается иерархическая организационная структура технического контроля, задача которого измерение определенных параметров продукции для конечной оценки соответствия установленным нормам. Конечная цель деятельности ОТК – установление пригодности или непригодности продукции. В это же время появление конвейеров, технического оборудования нивелирует индивидуальное мастерство работников, теряется мотивация, снижается роль рабочего. На заводах Форда за воротами стояли очереди низко квалифицированных рабочих. Мотивацию побуждала высокая заработная плата.

В начале ХХ ст. появляются первые теории научного подхода к организации производства. Фредерик Тейлор – «отец научной организации работы» устанавливал научно обоснованные нормы, которые получили название «тейлоризм», т.е. основа работы – технология, а человек – придаток. Так работали на заводах Форда и многих других предприятиях.

Значительный вклад в развитие науки об организации производства внес французский исследователь А. Файоль, создавший систему управления производством, которая основана на выделении следующих групп функций: технических, коммерческих, финансовых, охраны, счетных, административных и управленческих задач – прогнозирование, планирование, организация, координация и контроль.

В 1913 г. Г. Форд на принадлежавших ему автомобильных заводах внедрил новую систему организации производства (поточные методы), представляющую собой развитие систем Ф. Тейлора и Г. Эмерсона. Эта система получила название «фордизм». В ее основу был положен сборочный конвейер, который привнес в производство технические, технологические и особенно организационные новшества, а именно: разработку вопросов организации массового поточного производства, в частности, организацию предметных участков и линий с прямоточным характером производства (обеспечивающих в дальнейшем возможность автоматизации процессов производства), высокий уровень стандартизации элементов производства, организацию системы внутризаводского транспорта и др. Внедрение конвейерной сборки изделий, наряду с техническими новшествами, привело к резкому повышению производительности труда и снижению себестоимости продукции, положило начало массовому производству.

1.1.1. Генри Форд (1863-1947)





Конвейер, «синие воротнички», система дилеров, гарантии покупателям.
Большинство американцев считают, что Генри Форд изобрел автомобиль. Многие уверены, что Генри Форд изобрел конвейер, хотя за 6 лет до Форда некий Рэнсом Олдс в производстве использовал движущиеся тележки, а ленточные транспортеры уже применялись на зерновых элеваторах и мясокомбинатах в Чикаго. Заслуга Г.Форда в том, что он создал поточное производство. Он придумал автомобильный бизнес. Когда предприятия стали экономически организованными, появилась потребность в менеджере. XX век стал веком управления. Но чтобы к этому прийти, в начале века должны были появиться создатели. Таким создателем и был Генри Форд. И за это он признан журналом «Fortune» лучшим бизнесменом XX века.

Генри Форд построил самое большое индустриальное производство начала XX ст. и заработал на нем $1 млрд. ($36 миллиардов в нынешних долларах), его принципы оказали огромное влияние на общественную жизнь США. Он продал 15,5 млн. автомобилей «Форд-Т», а созданный им конвейер стал делом привычным и необходимым. Форд стал платить рабочим в два раза больше и этим создал класс «синих воротничков». Его рабочие копили деньги, чтобы купить «свой» автомобиль – «Форд-Т». Форд не создавал спрос на автомобили, он создал условия для спроса. В борьбе с принципами Форда родился американский менеджмент. Основоположники теории менеджмента формулировали свои принципы в заочном споре с Фордом, а один из первых американских менеджеров-практиков – Альфред Слоун из General Motors – разбил Генри Форда и в очной схватке.

Невероятный успех Форда-предпринимателя закончился в 1927 г. крахом Форда-менеджера. К этому времени Форд уже не мог измениться. Он настолько уверовал в свой успех и свою правоту, что не заметил смены времени, когда процесс организации успешного производства перешел в стадию управления. Форд как-то сказал: «Гимнастика – полная чушь. Здоровым она не нужна, а больным – противопоказана». Таким же было его отношение к менеджменту. Важен только продукт. Если он хороший – то сам принесет прибыль, если же нет – никакие финансовые вливания, никакое расчудесное руководство не сделают его успешным. Искусство управления Форд презирал. В кабинете он проводил времени меньше, чем в цехе. Финансовые бумажки раздражали его. Он ненавидел банкиров и признавал только наличные деньги. Финансистов он называл спекулянтами, ворами, вредителями и даже грабителями, акционеров – тунеядцами.

В своей компании Форд единолично принимал все важные решения. Рыночная стратегия заключалась в использовании «цен проникновения». Ежегодное увеличение объема производства, постоянное уменьшение издержек, регулярное снижение цен на автомобиль создавали стабильный спрос и рост прибыли. Прибыль возвращалась в производство. Акционерам Форд не платил ничего. Став успешным предпринимателем-индивидуалистом, Форд считал коммерческий успех лучшим подтверждением своей теории. Он не уставал повторять: «Только работа в состоянии созидать ценности».

Он родился 30 июля 1863 г. в семье американского фермера недалеко от Дирборна в Мичигане. Семья была небогата, отец целыми днями трудился в поле. Как-то двенадцатилетний Генри с родителями отправился в Детройт и впервые увидел экипаж с мотором – локомобиль. Телега без лошади произвела на смышленого мальчика сильное впечатление. Котел топили углем, локомобиль еле тащился по сельской дороге и остановился, чтобы пропустить повозку Фордов. Пока правивший лошадьми отец пытался проехать, Генри заговорил с машинистом. Тот страшно гордился своим агрегатом, поэтому стал показывать, как снимается цепь с движущегося колеса и как надевается приводной ремень.

С этого дня Генри целыми днями пытался сконструировать движущийся механизм. Его игрушками стали инструменты, его карманы были набиты гайками, а после того, как родители подарили Генри часы, он разобрал их и собрал снова. Когда вы ругаете своих детей за то, что они решили посмотреть, что внутри у магнитофона, вспомните про Генри Форда. В 15 лет Генри чинил сломанные часы соседям и из всякого хлама собирал простейшие механизмы. Школу он не закончил. «Из книг нельзя научиться ничему практическому – машина для техника то же, что книги для писателя, и настоящий техник должен был бы, собственно, знать, как изготовляется все. Отсюда он почерпнет идеи, и раз у него голова на плечах, он постарается применить их», напишет впоследствии Генри Форд.

Отец Генри Форда хотел, чтобы сын работал с ним на ферме – продолжал его дело. Но будущий основатель автомобильной империи оторвался от корней и поступил учеником в механическую мастерскую. По ночам он подрабатывал у ювелира – ремонтировал часы. Отдыха в работе не знал, набирая порой по 300 часов для ремонта. Вскоре, правда, часы перестали интересовать Форда. Он решил, что часы не являются предметом первой необходимости, и что не все люди будут стремиться их купить. Его тянуло к самодвижущимся экипажам. В 16 лет он научился управлять локомобилем и устроился в компанию «Вестингауз» экспертом по сборке и починке локомобилей. Эти машины ездили со скоростью 12 миль в час и использовались в качестве тягловой силы. Вес локомобиля был в несколько тонн и поскольку дорогой – только богатый фермер мог его приобрести. Форд решил построить легкую паровую тележку, которая могла бы заменить коня при пахоте. Нужно было изобрести и построить паровую машину, достаточно легкую, чтобы тащить обыкновенную телегу или плуг. «Переложить трудную, суровую работу фермера с человеческих плеч на сталь и железо – всегда было главным предметом моего честолюбия», – считал Форд.

В 1893 г. Форд собрал свой первый автомобиль – «квадрицикл». Чтобы выехать из сарая, пришлось разломать стену. Когда Генри Форд катался по Детройту на своем «квадрицикле», лошади от него шарахались, а прохожие обступали необычную телегу, которая не только сама ехала, но еще и тарахтела на всю округу. Как только Форд оставлял «квадрицикл» на минуту без присмотра, в него тут же забирался какой-нибудь любопытный нахальный господин, который пытался покататься. Приходилось во время каждой стоянки приковывать машину цепью к фонарному столбу. Хотя тогда еще не существовало никаких правил дорожного движения, Генри получил разрешение в полиции и стал первым, официально утвержденным, шофером Америки.

Свое предприятие Форд организовал уже так, как хотел. Он выбрал лозунг: «Если кто-нибудь откажется от моего автомобиля, я знаю, что в этом виноват я сам». Приоритет – продукт простой, надежный, легкий, дешевый, массовый. С самого начала Форд создавал не автомобиль для богатых, а автомобиль для всех. Он избегал роскошной отделки, мало заботился о престижности марки. Финансовых принципов было три. Форд не привлекал в компанию чужих капиталов, покупал только за наличные, всю прибыль вкладывая опять в производство. Он считал, что на дивиденды имеют право только те, кто участвовал в создании продукта, в самой работе. Все усилия этой работы были направлены на разработку универсальной модели автомобиля.

Красивых названий для своих машин Форд не придумывал. Он использовал подряд буквы английского алфавита. Предыдущие модели хотя и неплохо продавались, оставались все же экспериментальными. Универсальной стала модель-Т. Ее характерной особенностью являлась простота. Реклама гласила: «Каждый ребенок может управлять «Фордом».

И в одно прекрасное утро 1909 года Форд объявил, что будет выпускать лишь одну модель – «Т», и все машины будут иметь одинаковые шасси. Форд заявил: «Каждый покупатель может получить «Форд-Т» любого цвета, при условии, что этот цвет будет черный». В своем заявлении Форд пытался изменить представление об автомобиле как об увеселительном экипаже. «Автомобиль – не роскошь, а средство передвижения» – впоследствии пародировал Остап Бендер принцип Генри Форда. Но главное – Форд верил в возможность массовой продажи автомобилей в то время, когда к покупке машины относились так, как ныне к покупке самолета. «Я намерен построить автомобиль для широкого использования. Он будет достаточно велик, чтобы в нем поместилась целая семья, но и достаточно мал, чтобы один человек мог управлять им. Он будет сделан из наилучшего материала, построен первоклассными рабочими и сконструирован по самым простым методам, какие только возможны в современной технике. Несмотря на это, цена будет такая низкая, что всякий человек, получающий приличное содержание, сможет приобрести себе автомобиль, чтобы наслаждаться со своей семьей отдыхом на вольном, чистом воздухе», – говорилось в заявлении Форда.

В идеал легко верят, пока он недоступен. Идеал осязаемый вызывает подозрение. Все считали, что нельзя что-то делать хорошо, а продавать дешево, что хороший автомобиль вообще нельзя изготовить за низкую цену, да и вообще – целесообразно ли строить дешевые автомобили, когда их покупали только богатые? Говорили: «Если Форд сделает так, как сказал, через шесть месяцев ему крышка». Над Фордом смеялись, называли его предприятие «величайшей фабрикой консервных банок», модель-Т в народе ласково окрестили «жестянкой Лиззи». Запчасти для «Лиззи» стоили так дешево, что выгоднее было купить новые, чем чинить старые. Чтобы продавать много, необходимо было не только снижать цены на автомобиль, но и убедить покупателя в качестве автомобиля. На заре автомобильной индустрии на продажу автомобиля смотрели как на выгодную операцию. Получали с покупателя деньги, комиссионер зарабатывал свои проценты и сразу забывал о чудаке, купившем себе дорогую игрушку. Каждый владелец автомобиля считался богатым человеком, которого стоило поприжать. «Мы не могли позволить, чтобы наш сбыт стеснялся глупыми головорезами», – объявил Форд. Его бесило, когда «на недовольного покупателя смотрели не как на человека, доверием которого злоупотребляли, а как на весьма надоедливую особу или как на объект эксплуатации, из которого можно снова выжать деньги, приводя в порядок работу, которую с самого начала нужно было бы сделать как следует. Так, например, весьма мало интересовались дальнейшей судьбой автомобиля после продажи: сколько бензина он расходовал, какова была его настоящая мощность. Если он не годился, и нужно было заменить отдельные части – тем хуже было для владельца. Считали себя вправе продавать отдельные части как можно дороже, исходя из теории, что данное лицо, купив целый автомобиль, должно иметь части во что бы то ни стало, а потому готово хорошо заплатить за них».

Политика Форда, ориентировавшегося на массовые продажи, была другой: «Кто приобрел наш автомобиль, имел в моих глазах право на постоянное пользование им. Поэтому, если случалась поломка, нашей обязанностью было позаботиться о том, чтобы экипаж как можно скорее стал бы опять пригоден». Этот принцип услуги был решающим для успеха Форда.

В поисках снижения издержек производства Форд обратил внимание на то, что рабочий тратил больше времени на поиск и доставку материала и инструментов, чем на работу. Прогулки рабочих по цеху оплачивать не хотелось. «Если двенадцать тысяч служащих сберегут каждый ежедневно по десять шагов, то получится экономия пространства и силы в пятьдесят миль», – подсчитал Форд и понял, что необходимо доставлять работу к рабочим, а не наоборот. Он сформулировал два принципа: заставлять рабочего не делать никогда больше одного шага и никогда не допускать, чтобы ему приходилось при работе наклоняться вперед или в стороны. 1 апреля 1913 г. Форд запустил конвейер. Рабочий, который вгонял болт, не завинчивал одновременно гайку; кто ставил гайку, не завинчивал ее накрепко. Никто из рабочих ничего не поднимал и не перетаскивал.

12 января 1914 г. Форд устанавливает размер минимальной оплаты труда по 5 долларов в день (в два раза больше, чем средняя в отрасли!) и сокращает рабочий день до восьми часов. «Честолюбие каждого работодателя должно было бы заключаться в том, чтобы платить более высокие ставки, чем все его конкуренты, а стремление рабочих – в том, чтобы практически облегчить осуществление этого честолюбия», – обосновал Форд свое решение. Одновременно он проводит политику использования труда инвалидов, которым платит столько же, сколько здоровым рабочим. Выгода заключалась в другом: к однообразию конвейерной работы инвалиды были подготовлены лучше, ведь никакой квалификации не требовалось. Так, слепой был приставлен к складу, чтобы подсчитывать винты и гайки, предназначенные для отправки в филиалы. Двое здоровых людей были заняты той же работой. Через два дня начальник мастерской попросил назначить обоим здоровым другую работу, так как слепой был в состоянии вместе со своей работой выполнять обязанности и двух других.

«Работодатель никогда ничего не выиграет, если произведет смотр своим служащим и поставит себе вопрос: «Насколько я могу понизить их плату?» Столь же мало пользы рабочему, когда он грозит предпринимателю кулаком и спрашивает: «Сколько я могу выжать у вас?» В последнем счете, обе стороны должны держаться предприятия и задавать себе вопрос: «Как можно помочь данной индустрии достигнуть плодотворного и обеспеченного существования, чтобы она дала нам всем обеспеченное и комфортабельное существование?» – Форд настаивал, что компаньонами промышленника являются не держатели акций, а создатели продукта. С января 1914 г. он оповестил рабочих о плане их участия в прибылях.

Форд считал, что прибыль принадлежит трем группам: во-первых – предприятию, чтобы поддерживать его в состоянии устойчивости, развития и здоровья; во-вторых – рабочим, при помощи которых создается прибыль; в-третьих, до известной степени, – и обществу тоже. Цветущее предприятие доставляет прибыль всем трем участникам – организатору, производителям и покупателю. По мнению Форда, ответственность руководителя заключается в заботе о том, чтобы подчиненный ему персонал имел возможность создать себе порядочное существование. Иными словами – иметь возможность покупать автомобили Форда. Это был первый шаг к формированию класса «синих воротничков».

«Берегитесь ухудшать продукт, берегитесь понижать заработную плату и обирать публику. Побольше мозга в вашем рабочем методе – мозга и еще раз мозга! Работайте лучше, чем прежде, только таким путем можно оказать помощь и услугу для всех стран. Этого можно достигнуть всегда», – призывал Форд. К его заявлениям относились недоверчиво, однако они не были просто рекламным трюком. В один год прибыль настолько превысила ожидания, что Форд добровольно вернул каждому купившему автомобиль 50 долларов: «Мы чувствовали, что невольно взяли с нашего покупателя дороже на эту сумму».


Принципы управления – по Форду
В 1920 году, продав все, что не имело отношения к автомобилестроению, Форд провел реконструкцию на фабрике. «Бездельников» из здания управления перевели в цеха. «Большое здание для управления, может быть, иногда и необходимо, но при виде его просыпается подозрение, что здесь имеется избыток администрации», – заявил он. Все служащие, не желающие работать у станка, были уволены. Внутренние телефоны между отделами отключены. Форд придумал девиз: «Поменьше административного духа в деловой жизни и побольше делового духа в администрации». Это означало, что работа низших менеджеров была сведена к учету, на предприятии отсутствовали организационные схемы и горизонтальные связи между отделами, были ликвидированы производственные совещания, не велось никакой «лишней документации», были отменены журналы нарядов. Гордо заявив, что статистикой автомобиль не построишь, Форд ее упразднил.

Чисто утилитарный подход к менеджменту получил название «фордизм». Процитируем самого основателя: «Величайшее затруднение и зло, с которым приходится бороться при совместной работе большого числа людей, заключается в чрезмерной организации и проистекающей отсюда волоките. На мой взгляд, нет более опасного призвания, чем так называемый организационный гений. Он любит создавать чудовищные схемы, которые, подобно генеалогическому древу, представляют разветвления власти до ее последних элементов. Весь ствол древа обвешан красивыми круглыми ягодами, которые носят имена лиц или должностей. Каждый имеет свой титул и известные функции, строго ограниченные объемом и сферой деятельности своей ягоды. Если начальник бригады рабочих желает обратиться к своему директору, то его путь идет через младшего начальника мастерской, старшего начальника мастерской, заведующего отделением и через всех помощников директора. Пока он передаст кому следует то, что он хотел сказать, это, по всей вероятности, уже отошло в историю. Проходят шесть недель, пока бумага служащего из нижней левой ягодки в углу великого административного древа доходит до председателя или президента наблюдательного совета. Когда же она счастливо протолкнулась до этого всесильного лица, ее объем увеличился, как лавина, до целой горы критических отзывов, предложений и комментариев. Редко случается, что дело доходит до официального утверждения прежде, чем истек уже момент для его выполнения. Бумаги странствуют из рук в руки, и всякий старается свалить ответственность на другого, руководствуясь удобным принципом, что «ум хорошо, а два лучше», – писал Форд в своей книге «Моя жизнь, мои достижения».

Он видел предприятие как «рабочее общение людей, задача которых – работать, а не обмениваться письмами». Одному отделу вовсе незачем знать, что происходит в другом. В своей компании он оставил только менеджеров низшего звена, которые отчитывались за произведенную их отделами продукцию. Никаких собраний и совещаний не проводилось: Форд считал их совершенно излишними. Чересчур сложная организационная структура, по мнению Форда, вела к тому, что было непонятно, кто за что отвечает. Каждый должен был быть в ответе за вверенный ему маленький участок работы – то есть в управлении он использовал организационный конвейер. Он тасовал мелких руководителей, тщательно следил, чтобы они не сваливали вину друг на друга. Не поощрял и дружеских отношений на работе, опасаясь того, что люди начнут покрывать ошибки товарища.

«Когда мы работаем, мы должны относиться к делу серьезно; когда веселимся, то уж вовсю. Бессмысленно смешивать одно с другим. Каждый должен поставить себе цель – хорошо выполнить работу и получить за нее хорошее вознаграждение. Когда работа окончена, можно повеселиться. Оттого-то фордовские фабрики и предприятия не знают никакой организации, никаких постов с особыми обязанностями, никакой разработанной административной системы, очень мало титулов и никаких конференций. У нас в бюро ровно столько служащих, сколько, безусловно, необходимо, каких бы то ни было документов нет вовсе, а, следовательно, нет и волокиты. Мы возлагаем всю ответственность на каждого целиком. У всякого работника – своя работа. Начальник бригады отвечает за подчиненных ему рабочих, начальник мастерской – за свою мастерскую, заведующий отделением – за свое отделение, директор – за свою фабрику. Каждый обязан знать, что происходит вокруг него. Фабрика подчинена уже много лет одному-единственному руководителю. Так как у нас нет ни титулов, ни служебных полномочий, то нет никакой волокиты и никаких превышений власти. Каждый работник имеет доступ ко всем; эта система до такой степени вошла в привычку, что начальник мастерской даже не чувствует себя оскорбленным, если кто-либо из его рабочих обращается через его голову непосредственно к руководителю фабрики. Правда, у рабочего редко имеется повод для жалоб, так как начальники мастерских знают прекрасно, как свое собственное имя, что всякая несправедливость весьма скоро обнаружится, и тогда они перестанут быть начальниками. Если у человека закружилась голова от высокого поста, то это обнаруживается и затем его или выгоняют, или возвращают к станку. Работа, исключительно одна работа является нашей учительницей и руководительницей. Титулы оказывают удивительное действие. Слишком часто они служат вывеской для освобождения от работы. Нередко титул равняется знаку отличия с девизом: «Обладатель сего не обязан заниматься ничем иным, кроме оценки своего высокого значения и ничтожества остальных людей».

Форд хлестал афоризмами («Неудача – только возможность начать снова более разумно», «Больше людей сдавшихся, чем проигравших»), был жестким хозяином, но по-настоящему любил своих рабочих и заботился о них. Он открыл школу, больницу, завел традицию коллективных пикников и обедов. Он был строгим, но справедливым отцом, вбивающим в головы своих шалопаев старомодные истины. Если бы это было в его власти, «Форд-Т» выпускался бы всегда. Когда пришлось заменить его в 1927 году, он закрыл производство на шесть месяцев. Но было слишком поздно: лидером американского автомобилестроения стал General Motors, сообразивший переориентироваться на выпуск разных марок, предложить покупателю ассортимент автомобилей «для любой цели и любого кошелька».

Крушение своих принципов Форд переживал крайне тяжело. Ненависть к финансистам выплескивалась антисемитской желчью (впрочем, Форд потом раскаялся), компания катилась вниз: уже не только GM, но Chrysler Corp. изучали спрос, продавали в кредит (а не только за наличные), успешно развивались, а Форд все упирался в свои, когда-то удивительно успешные, принципы. Если бы он был генералом, сослал бы штабистов на передовую, поставил над ними геройского старшину. Солдаты бы у Форда были одеты, обуты, хорошо накормлены, толщину брони танков он проверял бы лично, офицерские звания были бы отменены. Перед боем он на «Форде-Т» выезжал бы перед армией и вел ее в атаку.

Что осталось: конвейер, «синие воротнички», система дилеров и гарантии покупателям? Не только: любой массовый продукт от «Биг Мака» до одноразовой ручки имеет общего родителя – автомобиль «Форд-Т». Его внук Генри Форд-II уже после смерти деда взял на работу спасательную команду образованных менеджеров во главе с будущим министром обороны США Робертом Макнамарой. Принципы Генри Форда были подкорректированы. Модель «Ford-T» названа автомобилем века. Новый «Ford Focus» был признан лучшим автомобилем 1999 года. Слоган рекламной кампании «Ford Focus»: «Всегда желать большего». Правда, сам основатель компании под этим имел в виду нечто другое. Но так ли прост был этот Генри Форд, которого называли сварливым скрягой и безумным диктатором? И не он ли заложил основы нынешнего процветания империи Форда?

1.1.2. Г.Эмерсон (1853-1931)



Двенадцать принципов производительности
Инженер-механик Гаррингтон Эмерсон, получив образование в Мюнхенском политехникуме (Германия), некоторое время преподавал в университете американского штата Небраска, затем принимал участие в работах по сооружению крупной железной дороги, в проектировании и строительстве ряда инженерных и горных сооружений в США, Мексике и на Аляске.

Г. Эмерсон в своей книге «Двенадцать принципов производительности» (1911) впервые изложил систему научной организации и управления коллективным трудом. При этом он отметил необходимость комплексного подхода к решению сложных задач организации и управления производством с учетом их эффективности (понятие, введенное впервые). Под эффективностью Г. Эмерсон понимал максимально выгодное соотношение затрат и результатов. Кроме того, он предложил идею создания компетентной комиссии по введению практической работы в области организации производства в промышленности. Основная задача этой комиссии (консультативной фирмы) сводилась к оказанию практической помощи отдельным предприятиям и фирмам в организации производства и управления, а также к подготовке и переподготовке кадров управления. Ныне таких консультативных фирм во всех развитых странах мира насчитывается десятки и даже сотни, например, в США их свыше 500, в Англии – около 270 и т.д.

Актуальность взглядов Г. Эмерсона на производительность труда: «Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях, напряжение, наоборот, дает довольно значительные результаты только при усилиях ненормальных. Напряжение и производительность – это не только не одно и то же, но и вещи прямо противоположные. Работать напряженно – значит прилагать к делу максимальные усилия; работать производительно – значит прилагать к делу усилия минимальные». Или: «Неопределенность, неуверенность, отсутствие четко поставленных целей у исполнителей являются лишь отражением неопределенности, неуверенности, отсутствия отчетливо поставленных целей у самих руководителей. Таким образом, четкая постановка целей и доведение их до непосредственных исполнителей – первая предпосылка успешной работы».

1.1.3. Сэмюэл Кольт (1814-1862)





Автоматизация технологического процесса, стандартизация, взаимозаменяемость
Сэмюэл Кольт родился в 1814 г. в Хартфорде, штат Коннектикут.

В 1849 г. Кольт принял самое удачное кадровое решение в своей жизни. Он переманил из другой компании Элишу Рута, которого считали самым опытным инженером Новой Англии. К концу года построенный под руководством Рута завод уже выдавал по сотне пистолетов в неделю.

Когда в 1851 г. Кольт отправился на выставку в Лондон, он был знаменитостью международного масштаба. На его заводе в Хартфорде работали 300 человек, и они производили примерно 20 000 пистолетов в год. В линейку моделей был добавлен крайне популярный карманный пистолет калибра 31, спрос на который оказался столь велик, что завод едва справлялся с производством. Кольт разъезжал по европейским столицам в поисках новых покупателей на свои пистолеты. В 1852 г. он основал завод в Лондоне, став первым американским предпринимателем, открывшим филиал своего производства за океаном.

Став владельцем самого крупного частного оружейного производства в мире, Кольт сумел продлить срок действия некоторых ключевых патентов и сохранил монополию в этой области, а события, развернувшиеся в следующее десятилетие, были просто воплощением мечты любого оружейника. Победа США над Мексикой открыла дорогу на юго-запад. В тех диких местах царила полная анархия, породившая огромный спрос на револьверы. Золотая лихорадка в Калифорнии и Австралии добавила новые толпы покупателей. Сбыт вырос и благодаря Крымской войне 1853-1856 гг.

Во время визита на Британскую Всемирную выставку Кольт получил приглашение выступить перед членами знаменитого английского Института гражданских инженеров. Он воспользовался этим случаем для добавочного продвижения своих пистолетов на европейский рынок, но, кроме того, говорил в своей речи о том, что впоследствии стало известно как «американская система производства». Не Кольт придумал эту систему, но он одним из первых воплотил ее на практике.

Традиционно огнестрельное оружие изготавливали квалифицированные ремесленники. Оружие выпускалось малыми партиями, все детали делали вручную, а потом подгоняли «по месту». Государственные заводы установили единую линейку моделей и шаблоны, обязательные для производителей. Арсеналы требовали от своих подрядчиков, чтобы они пользовались одинаковыми технологическими приемами, так что в результате долина реки Коннектикут стала авангардом технологической революции, как сегодня кремниевая долина в Калифорнии.

Кольт понимал, как важны для госзаказчиков вопросы стандартизации и взаимозаменяемости. К тому же автоматизированный технологический процесс открывал путь и к снижению себестоимости (цена в $50 к 1859 году снизилась до $19 за счет больших объемов производства).

Хотя в то время узкая специализация была еще не слишком типична, на заводе Кольта на каждом из станков рабочий выполнял какую-нибудь одну операцию – например, высверливал ствол или делал нарезку. Вся работа по изготовлению пистолета была разбита на 450 отдельных операций. Грандиозный завод в Хартфорде стал достопримечательностью, туда возили туристов, показывая им «джунгли, населенные странными железными чудищами», которые приводили в движение пять паровых машин. «Хрупкие девушки с изящными ручками делают здесь работу, которую в других оружейных мастерских выполняют здоровенные прокопченные кузнецы», – писал журналист, посетивший в 1852 г. лондонский завод Кольта.

Новая система производства, организованная на заводе Кольта, быстро распространилась и вышла за рамки оружейной промышленности. Система базировалась на почти военной дисциплине: на рабочем месте полагалось быть в 7.00, когда запускали паровые машины, и если работник опаздывал, его уже не допускали в цех. От персонала требовалась абсолютная трезвость. Правилами стали узкая специализация и иерархическая система управления.

Вскоре британское правительство, несмотря на сопротивление цехов оружейников, позаимствовало американскую систему для нового оружейного завода в Энфилде. Кольт чувствовал, что новые принципы изменят сам образ жизни рабочего класса, и стремился как-то избежать таких явлений, как нищета и деградация, которую принесла промышленная революция в некоторые регионы Европы. Его решением проблемы стал Кольтсвилль – компактный район Хартфорда, где помимо завода располагались жилые кварталы для рабочих, парки и даже клуб. Организовывались бейсбольные команды и хоровые кружки, а зарплаты по тем временам выплачивались более чем щедрые.

10 января 1862 г., в возрасте 47 лет он умер, оставив после себя капитал в $15 млн и одно из самых крупных и передовых предприятий в стране. Похороны походили на завершающий акт грандиозной оперы: Кольта провожал весь город во главе с мэром Демингом и губернатором штата Сеймуром, а в почетном карауле стоял 12-й пехотный полк.

Сегодня очевидно, что главное наследие Кольта – это не конструкция револьвера, а новаторский подход к проблемам массового производства и сбыта. Технологические решения, которые Кольт внедрил в производство оружия, позднее были использованы при выпуске печатных машинок, швейных машин, велосипедов. Сейчас практически все производится в полном соответствии с теми принципами, которые стали делом жизни Сэмюэла Кольта, первого из великих оружейников Америки.



1.1.4. Лиланд Генри Мартин (1843-1932)





Принцип унификации
Лиланд Генри Мартин (Liland Henry Martin) – американский инженер и промышленник. Родился 16 февраля 1843 г. Работать начал подростком на трикотажной фабрике, затем – механиком на пароходах. Во время Гражданской войны Севера и Юга 1861-1865 гг. работал механиком на оружейной фабрике в Спрингфилде по производству швейных машин, а затем перешел на работу в компанию в Хартфорде (Коннектикут), где впервые познакомился с технологией взаимозаменяемости отдельных частей.

Несмотря на то, что отцом современной системы массового производства автомобилей считается Генри Форд, впервые внедривший на своих заводах конвейерный метод сборки, его успехи не были бы такими значительными, если бы не человек, работа которого подготовила для этого почву. Им был соотечественник Форда Генри Мартин Лиланд.

Главная заслуга Лиланда состоит в том, что он принципиально изменил основы автомобилестроения. До него к постройке каждого автомобиля подходили сугубо индивидуально, поэтому двух совершенно одинаковых машин на заре XX в. отыскать было невозможно. Стоит ли удивляться, что детали от одной машины зачастую без специальной доработки и подгонки невозможно было установить на другую, даже если оба автомобиля были одинаковой модели.

Форд и Лиланд решили назвать новую фирму в честь маркиза де Кадильяка, легендарного губернатора Луизианы и основателя Детройта. В августе 1902 г. появилась знаменитая фирма «Кадиллак Мотор Кар Компани», где Генри Лиланд стал директором и техническим консультантом.

Первая машина марки «Кадиллак» появилась 17 октября 1902 г., а в январе следующего года продукция компании демонстрировалась на выставке в Нью-Йорке. В марте того же года на предприятии начался серийный выпуск автомобилей. Обязанности Лиланда заключались во внедрении новых технологий и усовершенствовании автомобилей. Тут-то и пригодился ему опыт, приобретенный на службе в оружейной компании. Лиланд решил применить в производстве автомобилей тот же принцип, что и в производстве револьверов, которые собирали из полностью взаимозаменяемых деталей. При желании можно было разобрать десяток револьверов, перемешать детали, а затем снова собрать оружие. Все револьверы после этого оставались боеспособными.

Три автомашины разобрали до такой степени, что перед публикой возвышались лишь горы деталей. Затем их перемешали, а через некоторое время перед зрителями вновь возникли три машины, двигатели которых сразу же заработали. Так благодаря стараниям Лиланда на «Кадиллаке» впервые в автомобилестроении стали применяться взаимозаменяемые детали. Впоследствии это достижение было взято на вооружение Генри Фордом и позволило ему наладить конвейерное производство.

Достижения фирмы стали настолько известными, что в 1909 г. Лиланду поступило предложение от «Дженерал Моторс» о продаже «Кадиллак Мотор Кар Компани». 29 июля 1909 г. сделка состоялась. Лиланд и его сын получили от продажи 5,6 млн долларов и при этом сохранили за собой посты управляющих.

На следующее значительное улучшение конструкции автомобиля Лиланда подтолкнула смерть друга – Байрона Картера. Заводя свой «Кадиллак» с помощью заводной ручки, которая после включения мотора стала вращаться, Картер получил настолько серьезные травмы, что скончался спустя несколько часов. Лиланд был потрясен нелепой смертью друга и поклялся, что построенные им автомобили больше никого не убьют. Так фирма начала работы по созданию автоматического стартера, и уже через год, в 1911 г., на «Кадиллаках» появился электрический стартер, сконструированный Чарльзом Кеттерингом. Начиная с 1912 г., электростартер стал стандартным оборудованием.





Достарыңызбен бөлісу:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   35


©kzref.org 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет